Материал подготовлен специально для trainings.ru
"Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!", - такую характеристику о подчиненных мы часто слышим от Клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:
Список можно продолжать еще долго…
В этой статье мы расскажем о нашем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.
Один японец на конференции рассказал нам историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: "Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты".
По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.
Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:
Так было не всегда, но сейчас правила игры «по-умолчанию», увы, таковы. Мы занимаемся тем, что помогаем организациям улучшить отношение своих сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.
Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.
Изучив все возможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову [1] и Александру Семеновичу Фридману [2]), мы предлагаем 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):
1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы "так же, как у всех". Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.
Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.
Под делегированием задачи здесь мы будем понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. (Подробнее см. наши статьи «Как «создать обязательность и срочность выполнения задач» и «Семь смертных грехов менеджера»). Для удобства представим уровни отношений в виде таблицы:
Под созданием правил игры мы понимаем реализацию системного подхода (регламентации) – распределение функционала между должностями в организации в соответствии с тем, что они должны делать. Для этого в организации прописываются регламенты, инструкции, процедуры, нормативы и др. Но кто и как в этом участвует?
Под улучшением будем понимать процессы постоянного улучшения «Кайдзен», когда каждый может допустить ошибку, но никто не должен ее повторить. Для этого важно регулярно анализировать эффективность текущих правил и вносить улучшения – например, во время сессий аудита регламентов.
Вы можете сами продолжить перечислять отношения разных видов сотрудников к составляющим организации – теперь основные тренды Вам должны быть понятны.
Потренируйтесь на следующих составляющих:
Как поменять отношение сотрудников к организации с саботирующего на вовлеченный?
Об этом читайте во второй и третьей частях статьи.
[1] Владимир Константинович Тарасов, «Восемь ступеней управленческого искусства», издательство «Добрая Книга», аудио-тренинг
[2] Александр Семенович Фридман, «Вы или Вас», издательство «Добрая книга», тренинг
