Четыре ключевых фактора для старта внедрения проектного управления

0 995
Четыре ключевых фактора для старта внедрения проектного управления
Автор статьи:
Малахов Андрей, Prince2 Practitioner - эксперт-практик в области проектного управления и проектных офисов с 13-летним опытом. Руководил стратегическими проектными офисами в ЮниКредит Банке и банке Ренессанс-кредит. Управлял портфелями до ~70 проектов, 60+ млн EUR. Партнер PMLogic (pmlogic.ru). Со-основатель «Клуба руководителей проектных офисов» (pmoclub.ru). Выполнял проекты для компаний: KPMG, Siemens, МТС, Samsung, Greif, FrontstepCIS, InforGS и других. Асессор конкурса оценки систем проектного управления в государственном секторе «Проектный олимп» ‘15. 


Не секрет, что проектное управление как инструмент развития бизнеса часто не оправдывает ожидания собственников и высшего руководства. Об этом можно судить хотя бы по тому, как часто меняются руководители проектов, а более чем 50% проектных офисов закрываются даже в лучших компаниях через 2-4 года после учреждения (в худших – намного раньше). 

В чем причина? Только лишь в неэффективном внедрении проектного управления? Возможно, дело в другом –  что в момент решения о внедрении проектного управления или проектного офиса в компании отсутствуют определенные критические факторы успеха, без которых проектное управление просто не выживет.

Вот эти факторы:

1.      наличие «вызова» - серьезной проблемы или возможности в настоящем и будущем, наличие значимого провала или успеха в прошлом;

2.      наличие заказчика - собственника и топ-менеджера, разделяющего вызов и относящего его лично к себе;

3.      проектное управление как осознанная необходимость, то есть понимание, как проектное управление помогает справиться с вызовом, сформулированное в виде реалистичных целей для проектного офиса или руководителей проектов;

4.      наличие сильной команды внедрения – сильного руководителя функции (руководителя проектного офиса) внутри, одного или нескольких внешних или внутренних экспертов с "боевым" опытом развертывания проектного офиса.

1.      Наличие значимой проблемы или возможности

По-другому можно назвать такую ситуацию - “вызовом”.

Речь идет о тех вызовах, которые не удастся принять с помощью стабильно функционирующих процессов и текущих организационных возможностей, то есть без героизма, перестройки или внутренних изменений организации.

К ним могут относиться, например:

·         турбулентные экономические условия, когда организации нужно выжить, адаптироваться или умереть;

·         потеря доли рынка, когда те, кто не успел измениться в продуктах, технологиях, каналах продвижения, оказываются в аутсайдерах;

·         борьба за экономию ресурсов, когда в рамках текущих подходов организации не удается сохранить доходность в ходе поставки, гарантийного или сервисного обслуживании своих продуктов и услуг, и она терпит убытки;

·         борьба за доминирующую позицию на существующем рынке или выход на новый рынок на основании видения собственника или руководителя организации;

·         регуляторные изменения, при которых неспособность адаптироваться может привести к лишению права на осуществление деятельности: лицензии или разрешения;

·         риск нарушения обязательств перед государством или управляющей компанией в холдинге. Не выполнишь - потеряешь репутацию и доверие, а то и часть бизнеса.  

Не обязательно проблема касается будущего, есть вероятность, что компания получила жесткий урок в результате провала крупного проекта, критичного с точки зрения бизнеса и больше не хочет повторять таких «дорогих» экспериментов (Forrester, 2013).

2.      Наличие заказчика в лице руководителя организации или одного из топ-менеджеров, обладающего ресурсами и принимающего вызов на свой личный счет

То есть ему должно быть “не все равно”. Он может быть официально назначен куратором проектной деятельности, а может выступать как неформальный лидер и заказчик, по факту вовлеченный в проекты и инициативы внутренних изменений.

Почему я обращаю на это особенное внимание? Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда топ-менеджеры большой "вызов" не принимают на свой счет и действуют по принципу "а вдруг рассосется" или "не я брал, не мне и отдавать". Особенно это может усугубляться коротким горизонтом личного планирования некоторых топ-менеджеров, имеющих срочные контракты (на 3 года), особенно, когда они подходят к завершению. В таком случае многие высшие руководители предпочитают избегать рисков, способных подпортить их “блестящую” репутацию. В этом случае, конечно же наличие "вызова" ситуацию не спасает.

Как понять, что вызов принят? На мой взгляд, есть два основных признака: готовность публично и постоянно декларировать наличие вызова и готовность инвестировать свое время и ресурсы в конкретные проекты и работу над вызовом.

3.      Управление проектами как осознанная необходимость

Почему это важно? Очень часто руководители, перед которыми стоит вызов, принимают решение работать больше, вместо того, чтобы работать лучше, то есть фактически решать принципиально новую проблему старыми методами.

Например, это может выражаться в навешивании дополнительной ответственности на действующих или вновь нанятых руководителей, неважно, линейных или проектных. Мол, сами разберутся (“это же их ответственность”), и ни о какой “особенной” системе управления, в том числе проектами, заботиться не надо. Часто это приводит к тому, что назначенный человек не справляется и становится «невинной жертвой» или «козлом отпущения» по причине не только своих огрехов, а общей организационной неэффективности.

Стоимость и вероятность ошибки назначенного руководителя может быть очень высокой. Кроме того, человек может покинуть организацию, а системные проблемы никуда не уйдут.

Не оспаривая роль личности и в достижении результата, без построения эффективной технологии управления изменениями и проектами будут связаны либо с крайне высокими перегрузками и выжиганием людей, либо с низкой управляемостью и провалом изменений.  

Таким образом, важно, чтобы куратор или заинтересованный топ-менеджер воспринимал проектное управление как осознанную необходимость - действенный способ повысить управляемость, результативность и эффективность проектной деятельности, ускорить темп изменений и внедрение инноваций в организации.

Причем следует воспринимать его именно как инструмент, а не как панацею. Например, крайне важным является понимание разделения ответственности за результаты проектной деятельности между руководителями проектов и проектным офисом с конкретными бизнес-заказчиками и функциональными (ресурсными) руководителями. Они так же, как руководители проектов, должны самоотверженно работать на общий проектный или организационный результат и отвечать за него в рамках своей зоны компетенции.

Адекватное восприятие топ-менеджментом области применения проектного управления должно лечь в основу договоренности о целях внедрения между ним и руководителем проектного офиса или в отдельных случаях – кураторами и руководителями отдельных проектов.

4.       «Ядро» ответственности и компетенции по проектному управлению 

Последним ключевым условием успеха проектной деятельности является опытная и интегрированная в структуру и культуру компании команда, внедряющая проектное управление.

В идеале она состоит из лояльных к культуре и ценностям компании сотрудников, включая, по возможности, сильного харизматичного лидера в роли руководителя проектного офиса, а также команды экспертов по внедрению проектного управления.

Причем лидер не обязательно должен иметь проектный бэкграунд, скорее проектное мышление, умение выстраивать горизонтальные связи и авторитет на уровне руководства организации.

Что касается экспертов, то в идеале они должны иметь опыт многократного внедрения проектного управления со стороны компании-консультанта и, что не менее важно, со стороны компании-заказчика. То есть они должны понимать не только методологию внедрения проектного управления, но и реальные барьеры на его пути, а также способы их преодоления.

Эксперты могут быть как внутренними, так и внешними, хотя стоит учитывать, что ограниченное количество специалистов на рынке не всегда позволяет тратить время и ресурсы на поиск и переманивание таких сотрудников. Кроме того, их ценность со временем может снижаться и не покрывать высокую стоимость удержания. В этом контексте имеет смысл задуматься о временном привлечении внешней экспертизы на начальный период внедрения проектного управления, ограничившись лишь точечным использованием в дальнейшем. Важно, чтобы внешняя команда была настроена не столько на написание и согласование документов, сколько на интеграцию или внедрение новых процессов управления проектами в повседневную жизнь организации.

Такой состав команды внедрения (лидер плюс эксперты), дает возможность организовать быстрый старт проектной деятельности, получение первых результатов, позволяет не слишком тормозить его из-за необходимости осуществлять оперативное управление проектами и обеспечивать конкретные результаты проектов на коротком временном горизонте.

Заключение

Само по себе внедрение проектного управления в случае провала содержит существенные репутационные и организационные риски для руководства и собственников организации. Так, может быть, стоит задуматься перед внедрением, есть ли все четыре обозначенных фактора успеха на старте. И если нет, то что стоит сделать, обеспечить их или же принять осознанное решение, что пока организация еще не дозрела до “проектного управления”.

0 995

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий