Что такое самоуправление? Даг Киркпатрик

0 402
Что такое самоуправление? Даг Киркпатрик
Читать на русском Читать оригинал на английском

Введение

Самоуправление – это организационная структура, при которой отдельно взятые люди свободно и самостоятельно выполняют традиционные функции управления (планирование, организация, координация, набор кадров, руководство, контроль) без механистической модели иерархии или произвольного, единоличного командования над другими.

Эффективное самоуправление основывается на двух главных принципах. Во-первых, люди не должны применять силу против других людей или их собственности. Во-вторых, люди должны следовать тем обязательствам, которые они на себя приняли.

Эти два основополагающих принципа обеспечивают основу для большей части нашей нынешней правовой системы, как гражданской, так и уголовной. Когда люди следуют этим принципам, результатом является мирное и гармоничное общество. Когда люди работают, следуя этим принципам, каждый может стать максимально вовлеченным, готовым к сотрудничеству и первоклассным исполнителем, демонстрирующим наилучшие результаты работы. 

Принципы обычно определяются как фундаментальные, общие или первичные законы и истины. Примером принципа физики является закон всемирного тяготения. Люди самостоятельно решают – признавать этот закон или нет. Если человек решит игнорировать его и прыгнет с высокого здания, то, вполне вероятно, последствия будут плачевными. Аналогично, когда человек решает применить силу против других (или против чужой собственности) или отказывается от выполнения взятых обязательств, результат, как правило, всегда отрицательный. Но когда люди следуют этим двум ключевым принципам, они помогают себе и другим благополучно развиваться, процветать и достигать истинного счастья.  

Управление. Часть 1

Традиционная иерархическая модель управления возникла в 1800-х годах, чтобы удовлетворить потребности уникального симбиоза ряда исторических обстоятельств: огромного и быстро развивающегося после Гражданской войны национального рынка товаров производственного назначения; новых технологий, возникших в результате промышленной революции; и требований быстрорастущей железнодорожной отрасли.

Новая американская трансконтинентальная железная дорога заняла около 5000 миль, что в десять раз превышало протяженность английской железной дороги. Большие затраты на железнодорожную отрасль требовали серьезного планирования и прогнозирования (только представьте, какое планирование было необходимо в регионах центральной части Тихого океана, для того чтобы, работая в различных направлениях, завершить строительство первой трансконтинентальной железной дороги в 1869 году). Профессиональные менеджеры должны были координировать действия десятков тысяч сотрудников, учитывать расходуемый материал и оборудование. 

Управление планированием железнодорожных перевозок, ценообразование, распределительная логистика, человеческие ресурсы, ремонт и капитальные вложения – все это требовало работоспособной системы иерархического управления. Особенно хорошо нужно было спланировать движение поездов и железнодорожное полотно: ошибки могли быть и были, часто – фатальные. В то время, когда функциональная иерархия среди сотрудников со специализированными навыкам позволяла управлять несколькими сотнями миль железнодорожного полотна с помощью примитивных на тот момент электронных систем коммуникаций, для управления всей железной дорогой потребовался набор функциональных иерархических подразделений, руководитель каждого из которых подчинялся генеральному директору, который в свою очередь отчитывался перед советом директоров.  

Таким образом, была создана доминирующая американская управленческая структура двадцатого века. В дальнейшем другие отрасли, такие как автомобильная, телекоммуникации, авиация и многие другие, будут в значительной степени опираться на эти иерархические управленческие системы, при которых четко установлены границы между менеджерами и простыми рабочими, а также между рабочими местами, требующими специальных навыков.

Идея иерархического управления была разработана и широко распространена такими теоретиками, как Фредерик Уинслоу Тейлор, который однажды озвучил комиссии Конгресса свое знаменитое высказывание: «Без малейшего колебания я могу сказать, что наука об обработке чугунных болванок настолько велика, что человек, который… физически способен обрабатывать чугун и в достаточной степени туп и флегматичен, чтобы выбирать это в качестве своей деятельности, вряд ли сможет понять суть науки об обработке чугунных болванок». 

Жажда Тейлора к силе была очевидна в его заявлении о том, как реализовывать его систему «научного» управления: «Только путем принудительной стандартизации методов, адаптации лучших инструментов и условий труда, принудительно обеспеченной коммуникации можно обеспечить быстрое исполнение работы. И обязанность за введение стандартов и их соблюдение лежит полностью на руководстве». 

Самоуправление: Описание

Согласно отчету о вовлеченности сотрудников BlessingWhite 2008, менее одного из трех сотрудников в Северной Америке полностью вовлечены в свою работу. Это ведет к снижению результативности, экономического процветания и чувства удовлетворения и счастья. Другое открытие показало: хотя 71% опрошенных сотрудников согласились с тем, что их менеджер понимает, насколько качественно они исполняют свои обязанности, только 66% указали, что менеджер поощряет их максимально использовать свои таланты – печальный комментарий к неиспользованным и недоиспользованным потенциалам сотрудников в  организациях.

Концепция самоуправления показывает недействительность идеи зависимости от признания и поощрения кем-либо, в том числе вышестоящими менеджерами и устраняет все структурные барьеры перед полной вовлеченностью сотрудников в рабочий процесс. 

Самоуправление выходит далеко за рамки традиционных программ расширения прав и возможностей, где работникам предоставляется определенная часть власти, в то время как руководитель сохраняет полномочия и абсолютную власть над ними. С первого дня работы система самоуправления предоставляет людям всю необходимую власть для дальнейшей реализации своей миссии – никто не имеет права в одностороннем порядке увольнять сотрудника.

Самоуправление предоставляет людям полную свободу для реализации своей миссии: принимать такие бизнес-решения, которые необходимы им в данной ситуации; выполнять задачи традиционного управления тех процессов, успешным управлением которых они сейчас заняты; самостоятельно принимать решения, чему нужно обучиться и у кого попросить наставничество для самосовершенствования; взаимодействовать; работать в команде или самостоятельно, как того требуют обстоятельства; а также общаться и сотрудничать с коллегами для достижения своей миссии. Не каждый может преуспевать в самоуправляемой организации: те, кто пытается иметь абсолютную власть и полномочия (то есть быть «боссом»), как правило, не преуспевают в такой системе – никто не должен подчиняться. Аналогично те, кого постоянно нужно направлять и кому требуется напоминать об исполнении своих обязанностей, точно так же не будут процветать в такой системе – ни у кого не будет времени на напоминания. Самоуправление особенно подходит тем, кто проявляет инициативу, умеет общаться и работать с другими. 

Самоуправление представляет собой своего рода решающее испытание для потенциальных лидеров, лакмусовую бумажку: поскольку ни у кого нет какой-либо директивной или командной власти в системе самоуправления, никто не обязан подчиняться кому-либо еще. Лидерские роли должны создаваться и приобретаться. Те, кто готов выложиться, заплатить цену за развитие качественных отношений и проявить лидерские качества благодаря отличной производительности, моделированию образцового поведения, общению, планированию, инициативности и неравнодушию, будут априори рассматриваться коллегами как руководители. Обратное также верно.

Лидерство в самоуправляемой системе, как правило, передается человеку или лицам, обладающим наибольшим опытом в конкретном вопросе, независимо от того, постоянная это задача или временная. Самоуправляемое лидерство не имеет официальных наименований и титулов, оно неформально и основывается на компетенции и доверии. Таким образом, самоуправление создает основу для динамической иерархии с рабочими группами, организующимися самостоятельно с лидером или без него на основе конкретной текущей задачи, проблемы, процесса или проекта, в которых лидерство передается наиболее компетентному сотруднику в конкретной ситуации в определенный момент. 

Самоуправление исключает применение силы против других людей или их собственности. Таким образом, регулирование любого конфликта среди людей в самоуправляемой структуре требует упорядоченного этического процесса для достижения взаимного согласия. Такой процесс лучше всего представлен объединением просьбы и ответа в сочетании с упорядоченным методом, ведущим к четкому соглашению. В условиях самоуправления нет «поведенческих последствий», поскольку никто не имеет права делать подобные выводы. Единственное – происходит то, что конкретные люди становятся объектом конкретных просьб других самоуправляемых менеджеров, которым необходимы изменения. Самоуправление – это антитеза взглядов Фредерика Тейлора в части разделения управления и труда. Самоуправление признает человеческую природу и инициативу каждого сотрудника в организации, способствует их полному вовлечению в непрерывном цикле совершенствования.

Эффективное самоуправление требует, чтобы люди выполняли свои обязательства: долгосрочные и краткосрочные, формальные и неофициальные, письменные и устные. Только соблюдая обязательства, люди могут укреплять доверие друг к другу, преуспевать и процветать в экосистеме высокой производительности.

Самоуправление охватывает все доступные инструменты и технологии, включая электронные системы обратной связи в режиме реального времени (сотрудники должны самостоятельно подводить итоги, поскольку не существует традиционных менеджеров, предоставляющих обратную связь), строгое определение бизнес-процессов и управление ими, коллегиальные соглашения относительно ожиданий и производительности, непрерывное саморазвитие и обучение, а также множество других инструментов, результативность которых повышается за счет современных информационных технологий.

Взгляд в будущее 

Маргарет Уитли в своей книге «Лидерство и новая наука» пишет: «В квантовом мире все зависит от контекста, от уникальных взаимоотношений, доступных в данный момент. Раз взаимоотношения отличаются от места к месту и от момента к моменту, почему мы ожидаем, что решения, разработанные в одном контексте, будут работать одинаково и в другом?» Ее дальновидные наблюдения совершенно точно отражают контекст эволюции организационного управления – от управления кем / другими – к самоуправлению. В то время как необходимость развития железнодорожной отрасли на молодом и неосвоенном континенте потребовала одного типа подхода к управлению, тип управления, требуемый в мире информационно насыщенных электронов, пересекающих границы нашего мира со скоростью света, будет таким, какого никто не мог даже предвидеть во времена Сэмюэля Морзе, изобретателя телеграфа. В наше время вопрос Маргарет Уитли раскрывает главную суть: становится все более очевидным, что традиционные иерархические структуры управления, которые успешно применялись в промышленную эпоху, становятся устаревшими и даже контрпродуктивными. В квантовом мире, где все зависит от контекста, должна появиться новая концепция управления. Концепция самоуправления – уже на пороге многих рабочих мест в Америке. Кто к ней готов? 

Даг Киркпатрик,
16 ноября 2010

Introduction

Self-Management is the organizational philosophy represented by individuals freely and autonomously performing the traditional functions of management (planning, organizing, coordinating, staffing, directing, controlling) without mechanistic hierarchy or arbitrary, unilateral command authority over others.

Effective Self-Management relies on two key principles. First, individuals should not use force against other people or their property. Second, individuals should respect and uphold the commitments they have made to others. These two key principles provide the foundation for most of our current legal system, both civil and criminal. When people act in accordance with these principles, the result is a peaceful and harmonious civil society. When people work in organizations with these principles, there are no barriers to becoming engaged, collaborative and lofty performers.

Principles are commonly defined as fundamental, general or primary laws or truths. An example of a principle of physics is the law of gravity. Human beings can freely choose to respect the law of gravity or not. If a person chooses to ignore the law of gravity and jumps off a tall building, it is likely that the result will be negative. Similarly, when a person chooses to use force against others (or the property of others), or to renege on a commitment, the consequences are usually negative. Alternatively, when human beings uphold these two key principles, they help themselves and others to thrive, prosper and pursue happiness.

Management, Part One

Traditional, hierarchical management arose in the 1800s to serve a unique confluence of historical circumstances: a gigantic, emerging national market for industrial goods following the Civil War; new technologies generated by the Industrial Revolution; and the demands of a fast-growing railroad industry.

A new American transcontinental railroad ran about 5,000 miles, ten times the run of the longest English railroad. The rail industry’s enormous fixed capital costs required herculean planning and foresight (try to imagine the planning needed for the Union Pacific and Central Pacific to work from different directions to complete the first transcontinental railroad in 1869). Professional managers became necessary to coordinate the efforts of tens of thousands or workers and their materials and equipment. Managing the rail scheduling, pricing, distribution logistics, human resources, repairs, and capital investments all required a workable system of hierarchical management. Scheduling trains and tracks had to be managed especially well: mistakes could be, and often were, fatal. While a functional hierarchy of specialized skills could manage a few hundred miles of track with the rudimentary electronic communication systems of the day, a set of divisional functional hierarchies would be needed to manage an entire railroad, with each division head reporting to a corporate CEO, who reported to the Board of Directors.

Thus was established the dominant American management structure of the twentieth century. The other industries to come, automobiles, telecommunications, aviation, and many others, would rely heavily on these hierarchical managerial systems, which drew a clear demarcation between managers and mere laborers, as well as between jobs that required specialized skills.

The idea of hierarchical management was developed and fiercely communicated by theorists like Frederick Winslow Taylor, who famously declared to a congressional committee that “I can say, without the slightest hesitation, that the science of handling pig-iron is so great that the man who is … physically able to handle pig-iron and is sufficiently phlegmatic and stupid to choose this for his occupation is rarely able to comprehend the science of handling pig-iron.” Taylor’s appetite for force was evident in his statement regarding how to introduce his system of “scientific” management: "It is only through enforced standardization of methods, enforced adaption of the best implements and working conditions, and enforced cooperation that this faster work can be assured. And the duty of enforcing the adaption of standards and enforcing this cooperation rests with management alone."

Self-Management: A Description

According to the BlessingWhite 2008 Employee Engagement Report, fewer than one in three employees in North America are fully engaged in their work. This represents an enormous loss in productivity, economic prosperity and human happiness. Another finding showed that while 71% of employees surveyed agreed that their manager understands what they do well, only 66% indicated that their manager encourages them to use their talents as much as possible—a sad commentary on unused and underutilized talent in organizations.

The philosophy of Self-Management makes the idea of reliance on another, higher manager for recognition and encouragement obsolete and removes all structural barriers to full employee engagement.

Self-Management goes well beyond traditional empowerment programs, where employees are given designated slices of power while a manager above them retains the ultimate power of discipline or termination. Self-Management provides people all the power they need from the first day of work to accomplish their mission—and no one has the authority to unilaterally fire them.

Self-Management allows people all the freedom they need to accomplish their mission: to make those business decisions they are in the best position to make, to perform the tasks of traditional management for those processes they are in the best position to steward, to decide for themselves what training and mentoring they need to be successful, to collaborate, team or work alone as circumstances require, and to communicate and cooperate with others in pursuit of the mission. Not everyone can thrive in a self-managed organization: those who try to wield power and authority (i.e., be a “boss”), tend not to thrive in such a system—no one is required to follow them. Likewise, those who need to be continuously directed to perform their responsibilities will not thrive in such a system—no one else will have time to manage them. Self-Management is particularly conducive to those who take initiative, communicate and work well with others.

Self-Management represents an acid test for prospective leaders: since no one has any directive or command authority in a self-managed system, no one has an obligation to obey anyone else. Leadership roles must be cultivated and earned. Those who are willing to pay the price of developing high-quality relationships and exhibiting leadership qualities by excellent performance, modeling exemplary behaviors, communicating, envisioning, initiating and caring will be viewed by colleagues as leaders. The reverse is also true.

Leadership in a self-managed system tends to devolve to the person or persons possessing the most expertise in a particular subject, whether ongoing or temporary. Without formal titles, self-managed leadership is informal and based on competence and trust. Self- Management is therefore conducive to the notion of dynamic hierarchies, with self-organized work groups forming themselves with or without leaders based on the issue, problem, process or project at hand, and leadership rotating to whoever’s expertise is most relevant at a particular moment.

Self-Management eschews the use of force against other people or their property. Thus, any conflict involving people in a self-managed system requires an orderly, ethical process to gain agreement on how best to resolve that conflict. Such a process is best represented by pairing a request and a response, coupled with an orderly method to steer that request to a point of clear agreement. In a self-managed environment, there are no “behavioral consequences”, since no one has any authority to issue consequences. The only consequence involves individuals becoming subject to requests from other self-managers who perceive a need for change. Self-Management is the antithesis of the views of Frederick Taylor regarding the division of management and labor. Self- Management embraces the humanity and initiative of all persons in an organization and seeks their full engagement in a continuous upward cycle of improvement.

Effective Self-Management requires that people live up to their commitments: long-term and short-term, formal and informal, written and verbal. Only by keeping commitments can individuals build trust in each other and prosper and thrive in an ecosystem of high performance.

Self-Management embraces all available tools and technologies, including electronic real-time feedback systems (people must seek their own feedback, since there are no traditional managers to provide it), rigorous business process definition and stewardship, peer agreements regarding expectations and performance, continuous education and training, and myriad others, many of which are enabled or enhanced by modern information technologies.

Looking Forward

Margaret Wheatley, in her book Leadership and the New Science, says: “In a quantum world, everything depends on context, on the unique relationships available in the moment. Since relationships are different from place to place and moment to moment, why would we expect that solutions developed in one context would work the same in another?” Her prescient observation is remarkably appropriate in the context of the evolution of organizational management from management by/of others to Self- Management. While the exigencies of a developing railroad industry across a young and raw continent may have demanded one type of management approach, the type of management demanded by a flat world shaped by information-rich electrons flying instantly around the world on wings of light creates demands that no one could have foreseen when Samuel Morse invented the telegraph. Margaret Wheatley’s question is a defining one for our times: it is becoming increasingly clear that the traditional hierarchical management structures that served well in the Industrial Age are becoming obsolete and even counterproductive. In a quantum world, where everything depends on context, a new management paradigm must emerge. The paradigm of Self-Management is now knocking on the door of the American workplace. Who will answer?

Doug Kirkpatrik
November 16, 2010

0 402

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий

Еженедельный email-журнал
для лидеров организаций будущего
«Бизнес со смыслом»

Подробнее о журнале