Войти
в личный кабинет

0
Бесплатный звонок в России
Звонок из других стран
8 (800) 700-95-65 +7 (495) 961-17-63

“Деньги - это побочный эффект успешно сделанной работы”

0 551
“Деньги - это побочный эффект успешно сделанной работы”

Эта статья была опубликована в журнале "Бизнес со смыслом" №6, 2017


Владельцу группы компаний «Аскона», основателю г. Доброград Владимиру Седову известно, что значит все потерять и обрести заново.

Читателям нашего журнала он откровенно и с юмором рассказал о своем бизнесе со смыслом, посоветовал ценить людей и любить конкурентов. Для вас – размышления известного предпринимателя о будущем России, о ценностях,  команде и праве на ошибку. 

седов.jpg

– Расскажите, что для вас  бизнес со смыслом?

Хороший слоган – бизнес со смыслом. Многие из присутствующих здесь – предприниматели. Когда начинаешь свой бизнес, прежде всего хочешь что-то доказать себе, поднять себя на другую ступеньку. И только потом, когда приходят первые деньги и твои первые желания удовлетворены, наступает тяжелый момент: надо объяснить себе, зачем продолжать дальше все это делать.

Много лет назад я вывел для себя формулу: деньги – это побочный эффект успешно сделанной работы. И если ты, занимаясь бизнесом, просто стараешься сделать работу хорошо и поменьше думать о деньгах, тебя потом этими деньгами просто заваливает. Поэтому смысл в бизнесе точно не в деньгах, хотя мерилом того, успешное у тебя дело или нет, они, безусловно, являются – это единственные их цель и назначение для бизнесмена.

– Вы построили больницу, вложив в нее 4 млрд рублей. В ней по ОМС делают чудесные вещи. Зачем это было сделано?

Это был мой первый проект, не относящийся к бизнесу, я вообще считал, что начинаю заниматься меценатством.

История возникновения  клиники простая. У меня есть простое медицинское образование, я учитель физкультуры, знаю спортивную медицину. Однажды одному из сотрудников “Асконы” во время работы  стало плохо. Я пробовал оказать первую медицинскую помощь, потом приехала “Скорая” и я, провожая ее, высказал свое предположение о диагнозе. Через 2 дня сотрудник умер. Этого не должно было произойти! Я пошел в больницу, и выяснилось, что мой диагноз оказался верным, а в больнице поставили другой и неверно лечили, что и привело к летальному исходу. Это был шок. И я решил, что построю в Коврове свою клинику. Потому что у меня работает 6 тыс. сотрудников – и мои люди не имеют права умирать.

Дальше к этому вопросу подошел с позиции бизнесмена – позвонил в компанию Phillips, через них в Голландии заказал проект лучшей европейской клиники с условием: если мне он понравится, то новая клиника будет оснащена их оборудованием.

Сейчас она, пожалуй, лучшая в РФ. Конечно, не оборудованием, а в большей степени медицинским персоналом. Проблема нашей медицины - врачи бегают по клиникам, зарабатывая зарплату. Пациент для них – ничто. Мы запретили совмещать и дали установку: вы все здесь отвечаете за то, чтобы пациент вылечился. Так было в советское время, мы просто вернули то хорошо забытое назад. И теперь видим результат.

А клиника потом оказалась бизнесом – мы случайно пришли в систему ОМС.

седов и доброград.jpg

– Как у вас появилась идея построить город Доброград?

Я очень люблю эту страну. Искренне. Хотя есть возможность жить в другой. Но меня всегда разрывало от одной вещи.

У меня много иностранных партнеров. Как-то раз жена одного из них задала вопрос: “Владимир, а почему у вас в России все люди грустные и руки на груди сложенными держат?” А это ведь естественное поведение человека, у которого большое количество подсознательных проблем.

Есть простой тренинг: разложи все свои проблемы отдельно на листочках и увидишь, как легко с ними  разобраться. А когда их много, разбираться с ними тебя никто не учил - они над тобой висят комом: ком проблем дома, ком проблем с ребенком, с родителями. У нас в государстве много вопросов в социальной сфере, которые человек вынужден решать самостоятельно. Государство заявляет себя социальным, но таким по факту не является. В то же время оно не может по-честному сказать, что оно рыночное, где каждый отвечает сам за себя.

Эта общая атмосфера мешала мне комфортно жить в нашей стране. Я понимал, что могу построить самый красивый дом, но, когда выйду за ворота, я окажусь опять в той же среде. И однажды я сказал себе: может быть, причина в масштабе? Может, за забором дома тоже надо что-то сделать? И тогда я решил: сделаю город. Вот и все.

Я озвучил свою идею ребятам менеджерам: “Давайте построим город”. Позже они признались - подумали, что шеф тронулся умом.  Но в конечном итоге проект реализуется. Для меня на сегодня он самый интересный, потому что это вызов для меня как для педагога, вызов как для взрослого человека, как для российского гражданина и для бизнесмена. Я с удовольствием и радостью помогаю тем, кто в этом нуждается, - больным, старикам и детям. Отказываю тем, кто может сам заработать. Поэтому этот проект не является меценатством.

Сейчас можно оценить  первые результаты, мы видим, что у нас что-то получается. Я знаю многих людей, которые у нас бывают. Я видел их лица в разных местах, вижу здесь - они другие! Поэтому, может, года через 3-4 мы станем каким-то толчком к тому, чтобы в этой стране стало немножко светлее жить. Ведь на самом деле жить у нас неплохо. Мы просто хронически угрюмые. И я категорически против этого. Жизнь – прекрасна!

– В Доброграде директор по строительству – российский или иностранный специалист? И почему?

Строитель – однозначно российский. Но самый главный все-таки, наверное, там архитектор. Мы сначала сами что-то рисовали, но нужен был профессионал. А то, как лечиться – так мы идем к врачу, а как бизнесом заниматься – так это мы все сами умеем. Вот я и решил найти архитектора, который скажет, может, мы что-то не так делаем.

Я приехал в Москву, встретился с г-ном Кузьминым, это президент Российской академии архитектуры и строительных наук, бывший главный архитектор Москвы. Не надо кидать в него камни, потому что он выполняет всегда политический заказ, работает в непростых условиях. Гениальный человек. Говорю ему: вы академик, не могли бы вы стать главным архитектором для проекта “Доброград”? Он говорит: да, мне это очень интересно. Потому что всю жизнь я выполняю чей-то заказ и воюю там, где уже построено. Первый раз есть возможность построить что-то с нуля.  А под какие сценарии жизни планируется этот город?

Я  не понял его. Поясняет: “Город – это как театральная площадка. Есть спектакль – есть сценарий. Город должен строиться под сценарии жизни. Почему многие российские города не комфортны? Потому что они построены под чужие сценарии. Вы выбираете город – для вас он не комфортный, потому что ваш внутренний сценарий один, а город построен под другой. Почему мне не очень комфортно в мегаполисах? Потому что любой мегаполис – это многосценарный город. В нем перемешаны сценарии. 

Почему 90 % европейский городов с населением 30, 40, 50 тысяч более - комфортные? Потому что это город  понятный. Это город-движуха либо город спокойный, либо город культурный, либо город красивый. либо театральный. Возьмите американский Нэшвил – это музыкальная столица, Денвер – спортивная столица. Потому что  сценарию в них подчинена каждая деталь”. Я был восхищен этой мыслью.

И еще. Почему, он спрашивает,  для пешехода, по сути главного человека в городе, дорога строится рядом с автомобильной? В городе должно быть две дорожные сети - автомобильная и пешеходная, и они никогда не совпадают.

Тут я понял, что такой сценарий закладывается для человека. Поэтому не нужно здесь иностранных архитекторов-строителей, у нас в России огромное количество своих специалистов, надо просто искать их – точно найдете! Я думаю, что иностранный архитектор-строитель русскую душу не поймет.

– Черный потолок на производстве “Асконы” сохранился как память о пожаре 2006 года. Расскажите, пожалуйста, об этом.

История это невеселая. Сгорели. За одну ночь я потерял абсолютно все: производство, станки, здание, деньги – ну все, как под гребенку. К Рождеству. А примерно через полгода я произнес фразу, ставшую знаменитой у нас в “Асконе”: “Если б знал, что так получится, сам бы поджег”, потому что из минусов оказалось, наверное, только личное – первые седые волосы. А все остальное – это только плюсы.

Наутро после пожара собрались командой менеджмента, распределили по-новому обязанности: финансовый директор теперь мог решать вопрос с поставщиками. Тогда я в первый раз увидел свою ошибку. Всегда как-то проектируешь перспективы своих коллег: кого-то планируешь на рост, кто-то, тебе кажется, достиг потолка. А ситуация эта радикально перевернула картинку. Я ошибся чуть ли не в 100 % случаев. Из кого, думал, больше ничего не выжмешь, – тот вдруг как-то собрался и начал пробивать головой все потолки. А кто, как считал, может всё, – сдулся.

Тогда я сделал для себя вывод: никогда, никогда не выноси приговор своим коллегам. потому что ты не видел их в экстремальной ситуации.

Надо было решать проблему с оборудованием. А денег нет. Позвонили партнерам-американцам. Американская компания отвечает: вынесем этот вопрос на совет директоров. Через дней пять звонок: так как мы давно работаем с вашей компанией, отгрузим оборудование под честное слово.

Спустя пять лет, выяснилась истина. Оказывается, в совете директоров сказали категорически: нет! И тогда директор по маркетингу и продажам крупной американской корпорации поручился за нас лично. Он поставил в залог свое имение во Флориде, автомобильный парк и так далее.

Потом был следующий сюрприз. С рынка в рознице ведь быстро вылетаешь. Три месяца понадобится на восстановление производства – а где готовить продукцию?  Американцы в своей бизнес-практике в таких случаях обращаются к конкурентам. Да у нас же конкуренты будут только рады, что ты вышел из игры!

Подумав, что терять больше нечего, я позвонил одному из конкурентов. Нашел даже его телефон, хоть мы и не общаемся, как все нормальные конкуренты. Предложил, чтоб один мой бренд пока производил он, а я продолжал бы продавать в своих магазинах. Он подумал и согласился. Я удивился и позвонил второму конкуренту.  Тот тоже не отказал и предложил нам самим на его оборудовании в третью смену изготавливать наши матрасы.

Позже я спросил конкурентов, почему они согласились помочь. Ответ был такой: “Потому что ты первый на рынке, ты задаешь бизнес-правила и делаешь так, что и у других остается бизнес, ты не занимаешься демпингом, поставляешь маржу, продаешь дороже, чем продаем мы. Если ты уйдешь с рынка, не известно, кто будет первым и как будет потом – и мы решили тебя сохранить”.  Вот такая российская реальная история. Так что любите своих конкурентов – они на самом деле классные ребята.  

– Можете ли сформулировать 2-3 принципа, на которых основано взаимодействие людей в “Асконе”?

Когда на определенном этапе жизни мне стало тяжело управлять растущей компанией, когда я понял, что надо что-то менять, позвонил снова своему американскому другу. Тот посоветовал отдать управление менеджерам и дать им право на ошибку. На одну ошибку -  и они все смогут. Могу сказать: первые месяцы было тяжело, и я уже говорил себе: ну я так и думал, что ничего не получится! Но всем советую: когда такой шаг от вас потребуется – сделайте его обязательно. Прошло 6-7 месяцев – они стали делать все так же, как я, а через год – лучше меня.

Своих людей надо любить и им надо доверять. Только по-честному доверять, а не играть в поддавки, держа в руке поводок. Отпустите людей - и увидите, какая будет польза.

– Владимир, кто и как часто сейчас меняет и развивает структуру компании?

В “Асконе” уже не меняется структура, потому доля компании на рынке большая, она перешла сейчас в систему управления процессами. Когда предприятие и бизнес только выстраиваются, структуру должен менять сам руководитель, Первые 10 лет я изменял ее каждые 3-6 месяцев. Потому что структура компании - это отражение тех целей и задач, которые сейчас перед ней стоят. Когда компания на росте, на развитии, каждые 6 месяцев делаешь упор то на производство, то на качество, то на маркетинг, Ты ведь идешь вперед как человек: то правая нога впереди, то левая. Мы не боги – по воздуху не летаем. Удачно поработали в производстве – провалились в логистике, удачно сделали в логистике – провалились в продажах. Очень тонко нужно чувствовать, что именно сейчас компании нужно. Я встречал руководителей, структура предприятий которых не имеет ничего общего с декларируемыми задачами. В этих случаях персонал не поймет, чего вы от него хотите.

IMG_0552.JPG

– Что для вас ценности и каково их место в корпоративной культуре компании “Аскона”?

Корпоративную культуру, наверное, понимает каждый по-своему. Есть бизнес – это тело, есть корпоративная культура – это дух. Как дух можно описать, честно говоря, я не знаю. Если хотите описать дух – возьмите Библию, прочитайте основные главы и поймете.  Ценностью в компании является человек. Точно так же, как и везде. Ценность в семье – это человек, ценность в дружбе – это человек. Когда мы пытаемся написать что-то другое, думаю, мы пытаемся выглядеть красивыми, а зачем – непонятно.

 

0 551

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий