Формула силы власти: семь выводов из формулы силы власти (часть 2)

0 1430
Формула силы власти: семь выводов из формулы силы власти (часть 2)

1. Любые правила нарушаются! 

Это удивительный парадокс, но любая власть время от времени проверяется на прочность, любое правило игры нарушается и участники системы наблюдают за реакцией. Если какое-то нарушение повторяется без какой-либо реакции несколько раз, то правило игры автоматически молчаливо признается неработающим, и дальнейшее санкционирование за его нарушение будет признано большинством как несправедливость. 

Поэтому вопрос не в том, нарушаются ли правила игры, а в том, насколько сильна власть, чтобы обязательно отреагировать на нарушение и минимизировать возможность повторения нарушения. 

При этом очень важной особенностью сильной культуры является всеобщее осуждение безразличия, когда кто-то прошёл мимо нарушения правил игры и не отреагировал, причем в самых сильных культурах нереагирование (которое является проявлением нелояльности) осуждается даже сильнее, чем само нарушение (которое является проявлением свойственной человеку слабости). 

Очень показательный пример - как принято реагировать в российской или, скажем, немецкой (японской, сингапурской и др.) культуре на нарушение какого-то закона: например, на опасные нарушения какого-то водителя вследствие опьянения, или на отсутствие временной регистрации на жительство у нашего соседа, или на нарушение закона о выгуле домашних собак (см. пример из статьи "Небезразличие как фундамент сильной корпоративной культуры"

2. Если правила игры организации не перепишут лидеры, то их сформирует культура страны 

Можно уверенно сказать: нет организаций без стратегии, целей, регламентов, бизнес-процессов, служебных обязанностей, исполнительской дисциплины и оперативного управления. 

Но есть организации с неуправляемой системой управления, которая сформирована не лидерами, которые не озаботились этим вопросом, а культурой страны по умолчанию (мы называем это навязанными правилами игры)

Поэтому или Вы сами установите правила игры, или их установит культура страны: 

  • А как обстоят дела с достижением цели у нашей страны? Не будем вспоминать про тихий недавний отчёт о выполнении национальной стратегии-2012 (была сформирована в 2002 году и выполнена менее, чем на 20%) или достижении цели удвоения национального ВВП. 
  • А как обстоят дела в нашей стране с уважением в закону? Как сказал недавно один из наших клиентов про регламенты своей организации: выполняются 50% на 50% как в анекдоте про дракона: то ли увижу дракона во время прогулки, то ли не увижу. 
  • А являются ли лидеры примером игры по принятым правилам? Вспомним Петра I с его "Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному" 
  • А есть ли у нас сейчас в культуре понятие чести и важности соблюдения данного слова? 

Поэтому или вы сами сформируете правила игры своей организации, или их сформирует культура страны, в которой Вы делаете дела. 

Кстати, приятный тренд. Если общий уровень силы власти в нашей стране пока ниже, чем у развитых западных или восточных стран, то общий тренд в нашу пользу: на Западе сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас - на усиление власти. Этот тренд важно использовать. 

3. Роль лидера для формирования сильной власти является решающей 


По итогам множества реализованных проектов мы вынуждены констатировать: роль лидера в формировании сильной корпоративной культуры является решающей. Команда может с помощью современных управленческих технологий описать бизнес-процессы, сформировать функциональные карты, создать работоспособную стратегию и настроить правила оперативного управления. Но если лидер не поддерживает должным образом процесс улучшения организации, то ничего не получится, и уровень корпоративной культуры останется на уровне навязанного общей культурой. 

Рекомендуем прочитать на эту тему наши статьи про добровольное принуждение и "Почему договоренности по итогам сессий не выполняются и как сделать так, чтобы они выполнялись". Кстати, если говорить общей культуре, из-за недостатка решительных лидеров у европейских стран сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас тренд на усиление власти. Правда, он пока не такой сильный, как бы нам этого хотелось. И это пока всего лишь тренд, который нужно реализовать. 

4. Сильная власть может быть хорошей или плохой по своему разумению. Слабая власть всегда плохая. Самая плохая - это слабая власть, которая хочет казаться хорошей 

Мы с вами на уровне культуры страны в ходе истории проходили этапы слабой власти во время междоусобицы князей в начале тысячелетия, во время смуты 1612 года, и дважды в 20 веке - в 1917 и в 1991 году. Вряд ли кто-то хочет повторения подобного периода. 

Слабая власть создает безразличие, сильная власть - небезразличие. Слабая власть - это всегда непредсказуемость и высокие риски. 

5. Наша национальная культура изначально ориентирована на сильную власть 

Во-первых, это исторически сложилось: большую часть истории мы жили при сильной власти. 

Во-вторых, достаточно посмотреть, как быстро россияне адаптируются и становятся носителями других национальных культур - мы достаточно быстро становимся немцами, американцами и даже японцами... 

В третьих, лучшие сотрудники требуют реализации своего потенциала, а это лучше всего можно сделать в организации с сильной культурой. Именно поэтому в организациях с сильной культурой можно увидеть интересный парадокс - там зарплаты в целом ниже по рынку, но это компенсируется возможностью реализовать свой потенциал для самых лучших сотрудников. 

Сильные сотрудники требуют сильной организации. 

Сильные личности требуют сильной культуры страны. 

6. Формула силы власти справедлива и для отдельной личности как системы 

Отдельный человек тоже является системой, и формула справедлива и по отношению к личной эффективности. 

Способен ли конкретный человек ставить перед собой цель и добиваться ее? Например, пробежать марафон. 

Способен ли человек следовать определенным правилам и системе достижения цели? Например, составить и придерживаться графика тренировок, а так же специальной диеты. 

Есть ли у конкретного человека воля каждый день делать шаг к достижению цели? Например, выполнять очередную тренировку в соответствии с графиком. 

Способен ли он реагировать на нарушение и соблюдение графика? Например, нагонять график, если пропустил тренировку, испытывать чувство некой внутренней совести, потом сделать дополнительную тренировку. Или относится к нарушению собственного слова как "А, фигня, итак сойдет" 

7. Семь смертных грехов менеджера 

Мы выделяем следующие семь смертных грехов: 

1 смертный «грех»: Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать). 
2 смертный «грех»: Недостигнутая цель.
3 смертный «грех»: Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще.
4 смертный «грех»: Невыполненная в срок задача.
5 смертный «грех»: Отсутствие реакции на нарушение правил игры.
6 смертный «грех»: Отсутствие реакции на соблюдение правила игры.
7 смертный «грех»: Отсутствие регулярности в управлении.

Подробнее о них читайте в нашей следующей статье! 

Как создать сильную власть в организации? 


Для того чтобы создать сильную власть в организации, на наш взгляд, достаточно: 

  1. Сформировать амбициозную, но достижимую и едино понимаемую всеми ключевыми сотрудниками цель. 
  2. Сформировать у каждого сотрудника правильное понимание его зоны ответственности в достижении поставленной цели (как он должен улучшить свои процессы и какие проекты реализовать для достижения цели?). 
  3. Сформировать у каждого чёткое понимание зон ответственности каждого члена команды - то, что мы называем командой единомышленников. 
  4. Сформировать у каждого ключевого сотрудника образ его привлекательного будущего при правильной работе в организации. 
  5. Сформировать культуру игры по "правильным правилам" и их постоянного улучшения. 
  6. Сформировать внутренний кодекс чести обязательности и срочности выполнения взятых на себя задач. 
  7. Сформировать небезразличие у сотрудников за корпоративную культуру организации. 
  8. Сформировать собственную идеологию организации - предназначение, стержневые принципы, ответить на вопрос, зачем вообще работает организация, чем мы отличаемся от других. 
  9. Сформировать одинаково всеми понимаемый ответ на вопрос, как организация собирается выигрывать в конкурентной борьбе. 

Великие организации не создаются в одиночку - они создаются командами единомышленников. Правила игры находятся в головах менеджеров, а не в регламентах и инструкциях (регламенты и инструкции пишутся лишь для того, чтобы упаковать правила игры в голову тех, кто должен им следовать). Поэтому мы рекомендуем применять командные методы работы (пример см. рис.10) и, конечно, майнд-менеджмент как технологию максимально быстрой упаковки и трансляций корпоративных знаний 

formula_sily_vlasti_14.jpg

Рис. 10. Сильная культура создается командой небезразличных людей 

При этом сильную культуру нельзя создать быстро, это постепенный и эволюционный процесс, так же как нельзя быстро стать профессиональным спортсменом, не имея никакого спортивного опыта вообще. Подробнее об этом процессе читайте в наших следующих статьях этого цикла. 


Не пропустите новые статьи!

0 1430

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий