Холакратия. Обзор метода

0 150
Холакратия. Обзор метода
Эта статья была опубликована в сентябрьском номере журнала "Бизнес со смыслом".


Автор статьи: Алексей Ильичев,

Единственный в России сертифицированный фасилитатор Холакратии, компания ScrumTrek

 1548166_729905463714211_6053368045488230340_o.jpg

Последние несколько лет в прессе и со сцен конференций часто звучит слово Холакратия. В основном люди понимают Холакратию как философию управления компанией, в которой нет начальников и подчинённых. Такие методы управления компанией, с точки зрения их сторонников, обеспечивают более высокий уровень вовлечённости сотрудников, и более высокий уровень ответственности. Сегодня почти любой рынок меняется очень динамично, а традиционные бизнес-модели устаревают и уступают место новым. В этих условиях традиционные методы управления уже не дают бизнесу достаточной гибкости. Холакратия пытается решить эту проблему за счёт максимальной децентрализации принятия решений. Как минимум, с точки зрения математической теории сложности это должно работать лучше, чем традиционные иерархии.

 

Но давайте по порядку. Итак…

 

Что же такое на самом деле Холакратия? 

В первую очередь Холакратия — это метод управления компанией. Причём этот метод был разработан одним конкретным человеком — Брайаном Робертсоном. Именно метод, а не только философия. Дело в том, что Холакратия — это не единственный способ работать без начальников и подчинённых. В своей книге “Открывая организации будущего” Фредерик Лалу описал уровни развития культуры компании. Уровень развития, который Лалу называет бирюзовым, как раз характеризуется отсутствием отношений “начальник-подчинённый”, то есть отсутствием иерархий. Миру известны примеры компаний, которые функционируют без иерархий, но при этом не используют Холакратию. К ним принадлежат, например, достаточно известные компании Valve, Gore and Associates, Semco. Давайте договоримся называть такого рода компании “бирюзовыми”, а саму парадигму управления бирюзовой или эволюционной.

3.1 (1).png 

Почему эта парадигма управления так называется? В ней компания строится на тех же принципах, на которых построены живые системы. В качестве примеров живых систем можно привести организм животного, или любую экосистему, в которой гармонично сосуществуют разные обитатели. Один из ключевых принципов работы живых систем — это автономность всех частей и постоянная обратная связь между ними. 

Итак, Холакратия — это метод, позволяющий построить бирюзовую компанию.


 Как устроен сам метод?

В своей основе Холакратия — это система правил. Эти правила составляют то, что называется “Конституция Холакратии”. Когда компания переходит на Холакратию, генеральный директор подписывает конституцию, тем самым утверждая верховенство этого свода правил над всеми другими правилами в компании. В частности, позже эти правила будут защищать автономность исполнителей тех или иных ролей от принудительного вмешательства бывших начальников, или того же генерального директора. Именно поэтому Брайан Робертсон настаивает: нельзя внедрить Холакратию, не подписав конституцию. И даже у нас в ScrumTrek, хотя мы всегда считали, что у нас очень либеральная культура, на встречах можно было слышать подобные диалоги: 

— Я возражаю. Я не считаю, что нужно делать так, как вы предлагаете.

— От лица какой роли ты сейчас говоришь?

— Владелец компании.

— Прости, но в нашем круге нет роли “Владелец компании”, и поэтому ты не можешь поднять такое возражение.

 5.2.png

Холакратия позволяет ввести в компании другую парадигму распределения власти. А именно — мы хотим, чтобы каждый стал владельцем 100% ответственности по всем ролям, которые исполняет. А для этого нужно защищать их автономность.

 

Что же за правила такие описаны в конституции?

 

Один из принципов Холакратии — можно делать всё, кроме того, что запрещено. Подумайте о том, как это отличается от традиционной парадигмы власти в компаниях. Обычно человека нанимают на определённую позицию и ждут, что он будет выполнять определённые функции в соответствии с занимаемой позицией. При этом ещё у него есть начальник, который может разрешить или запретить делать те или иные вещи. Так часто бывает, что ограничения или запреты спускаются по иерархии через несколько уровней, и исполнители в итоге жалуются, что спущенные сверху ограничения мешают им делать свою работу. Наверное, многие начнут оправдывать такой подход: ограничения нужны. Например, ограничения службы безопасности нужны, чтобы избежать тех или иных рисков. Но в конечном итоге, как это влияет на работников?

 

Мировая статистика показывает, что чем больше компания — тем меньше в ней средняя продуктивность на одного сотрудника. Возьмите другой пример — города. Это организации людей, в которых есть правила, устанавливающие границы. В рамках правил каждый решает сам, что и как ему делать. Статистика показывает, что продуктивность одного горожанина увеличивается примерно на 15% при удвоении населения города.

 

Я не говорю, что в Холакратии нет ограничений. Но ключевое отличие в том, что ограничения в Холакратии создаются при непосредственном участии людей, на которых они влияют, и у них есть возможность внести свои возражения. Это позволяет людям оставаться вовлечёнными и по-настоящему владеть своим участком работы.

 

<Комментарий>

Изменения, которые начали происходить в компании, даже сложно сравнить с чем-либо.  Сделать первый шаг веры было, конечно, сложно, так как последствия были неизвестны и могли оказаться губительными. Кроме этого, противоречие привычному, иерархичному подходу к управлению   создавали преграды в сознании нас самих. Только личное глубокое убеждение в правильности направления нашего движения со стороны лидера помогли команде сделать этот первый шаг.

Работать без начальника оказалось непросто. Обманчивое чувство защищенности, понятности, стабильности подчинённого не давало пробиться на свет внутренней сознательности и персональному подходу к себе. Как сложно, будучи рядовым сотрудником офиса, выпрямив спину и подняв голову, взглянуть на деятельность компании, производственные процессы, коллег и их работу по-новому! Как оказывается сложно, но важно начать ощущать себя не маленьким винтиком в сложном механизме работы компании, а элементом, который, работая эффективно, позволяет великолепно работать всему механизму! Принять ответственность на себя оказалось непростой задачей.

С каждым шагом для нас открываются новые возможности для реализации потенциала каждого сотрудника. Однако, преодолеть сложности можно только победив заблуждения и страхи, скрытые в каждом из нас.

 

Лена Пономарева,

До холакратии финдир, Инстрой

<Конец комментария>

цитата_для_4.png 

Так как же Холакратия устроена?

 

Основные элементы структуры в Холакратии — это роли и круги. Роль описывает активности, которые кто-то должен делать. Круг — это роль, исполняемая не одним человеком, а целой группой. Описание роли содержит предназначение (Purpose) и обязанности (Accountability). Предназначение — это ультимативная задача роли. Например, у роли “Маркетинг” может быть предназначение: “Наши продукты известны миру”. А обязанности — это перечень активностей, которого все ожидают от исполнителя этой роли. Например, одна из обязанностей могла бы звучать так: “Продвижение продуктов компании через сайт”.

 

Роли объединяются в круги. У круга тоже есть предназначение и обязанности, и каждый круг управляет входящими в него ролями через свой собственный процесс управления. Чтобы обеспечивать обратную связь между кругом и внешним окружением (объемлющим кругом), есть две особые роли: лидлинк (leadlink) и реплинк (replink). Исполнители этих ролей участвуют в тактических и управленческих встречах объемлющего круга и могут говорить от лица того круга, который они представляют. Если у кого-то в круге есть какая-то проблема, они могут обратиться к реплинку, и он обязан вынести эту проблему на обсуждение внешнего круга.

 

Лидлинк же отвечает за стратегию и приоритеты для всего круга. Например, он может задать стратегию: “Сейчас для нас довольные пользователи даже важнее, чем рентабельность“. И все роли в круге обязаны подстроиться под эту стратегию.

 

Роли так же могут владеть так называемыми доменами. Например, веб-мастер может владеть доменом “Сайт компании”. Если одна роль владеет доменом, то другие не могут совершать каких-либо действий, которые влияют на его домен, если только они не получили на это разрешение. Чтобы его не дёргали по каждому вопросу, владелец домена может формировать правила (Policy), которые как раз регулируют, что можно и чего нельзя делать с доменом.

 

Как видите, структура в Холакратии строится вокруг работы, а не вокруг людей. Роли организованы в круги по принципу взаимосвязей между теми или иными активностями. Но при этом один и тот же человек может исполнять несколько ролей в совершенно разных частях организации.

 

Такое смещение акцента со структуры людей на структуру работы поразительным образом меняет рабочие отношения. В Холакратии об этом говорят, как о разделении роли и человека.

 

<Комментарий>

Я видела много паттернов, и разных стилей поведения, и меня очень впечатляет то, что я сейчас вижу в нашей компании. Наличие ясных ролей сильно облегчает общение на рабочие темы. Стало намного проще попросить кого-то что-то сделать, или помочь другим решить их проблемы. Все роли, которые есть у нас в Concept7, направлены на выполнение компанией своего предназначения. Все это понимают, и учитывают, когда выполняют работу. Понимание того, что я из одной роли обращаюсь к другой роли, делает всё таким понятным и красивым!

 

Когда я заканчиваю ту или иную работу в одной из моих ролей, я могу просто почувствовать себя настоящей собой. И это настолько освобождающее чувство! Мне не обязательно что-то делать с суждениями других людей, их эго, и всеми негативными вещами, которые возникают как следствие размытых границ между рабочими отношениями и личными. Все работают по одинаковым, кристально ясным правилам. Все понимают, что в компании есть пространство как для роли, так и для человека.

 

Я думаю, что эта ясность позволяет мне быть лучшей сотрудницей, чем когда-либо прежде. Нет страха или сожаления, связанных с просьбой что-то сделать, поскольку правила настолько явные и однозначные. Это как единый закон, по которому все мы живём. И знаете что? Иногда приходится разговаривать на достаточно сложные и некомфортные темы. И это ещё одна причина, почему разделение личного и рабочего контекста настолько всё упрощает.

 

Annemieke Verhoeff,

бывший менеджер отдела персонала в Concept7

<Конец комментария>

 

Процессы в Холакратии

 

Холакратия делит процессы на “работу в организации” и “работу над организацией”. Работа в организации — это выполнение тех активностей, которые описаны в ролях и кругах. Работа над организацией — это работа по улучшению существующей структуры.

 

Философия Холакратии опирается на понятие Теншена (tension). В английском Теншен — это натяжение. Аналогия здесь в том, что натяжение — это потенциальная энергия, которая может быть использована для движения вперёд. Так происходит при стрельбе из рогатки — вы отпускаете натянутую резинку, и камешек вылетает вперёд.

 

Холакратия определяет Теншен как чувство разрыва между реальностью и возможным потенциалом. В каждой компании каждый сотрудник чувствует Теншен. В традиционных компаниях с этим чувством приходится жить и мириться. Холакратия же одной из главных своих задач видит необходимость дать каждому сотруднику пути обработки каждого своего Теншена, чтобы из каждого Теншена могло родиться позитивное изменение в компании.

 

Работа в организации

 

В Холакратии каждый исполнитель роли обязан вести свои дела в виде проектов и действий. Проект — это активность, у которой есть определённые критерии завершения. Действие — это что-то, что можно сделать за один подход. Пример проекта: “Разработать новый дизайн сайта”. Пример действия: “Позвонить дизайнеру, обсудить с ним последний макет”. Это требование помогает обеспечить большую ясность.

 

Каждый круг регулярно встречается на тактическую встречу. На ней каждый участник может поднять какой-либо Теншен. Обсуждение каждой поднятой проблемы фокусируется на том, чтобы тот, кто её поднял, получил то, что ему было нужно. При этом если возникают отвлечения, или какие-либо связанные Теншены — они обсуждаются отдельно. Принцип проведения тактических встреч — фокус на потребностях того человека, который поднял Теншен. Тактическую встречу ведёт фасилитатор, который следит за строгим соблюдением её формата и правил.

 

На тактической встрече можно запросить проект или действие, поделиться информацией, или запросить информацию. Если решение проблемы не укладывается в эти рамки в существующей структуре ролей, то этот Теншен выносится на управленческую встречу.

 

<Комментарий>

Многое изменилось на наших встречах. Когда происходят встречи нашего круга, участвуют все. Холакратия — это как школа, она учит выражать свои потребности, и даёт пространство, в котором вы можете это делать. Я думаю, что встречи для этого и нужны. Конечно, никто не заставит вас говорить о ваших потребностях. В конечном итоге — это ваш выбор. Но я думаю, что то, как мы проводили встречи раньше — заставляло людей держать свои карты закрытыми. Теперь люди гораздо легче раскрываются, потому что встречи в Холакратии работают чётко, как механизм — вы бросаете туда любой сырой материал, а уходите с конкретным планом.

 

Joris Beltman,

Voys

<Конец комментария>

 цитата_для_6.png

Управленческая встреча

 

Управленческая встреча проходит регулярно в каждом круге. Её задача — обработать каждый поднятый Теншен, внеся какие-то изменения в описания ролей. Управленческая встреча проходит по ещё более строгим правилам, чем тактическая. В центре этих правил — так называемый интегративный процесс принятия решений. На мой взгляд, этот процесс — ключ к пониманию всей Холакратии. Давайте его рассмотрим:

 

  1. Презентация Теншена или предложения.

  2. Уточняющие вопросы.

  3. Реакции.

  4. Уточнение предложения.

  5. Возражения.

  6. Интеграция.

 7 (3).png

Сначала автор Теншена рассказывает о том, в чём Теншен заключается. Если автор уже может предложить конкретные изменения в описаниях ролей, он может это сделать. На этом этапе запрещены любые вопросы или комментарии других участников.

 

Второй шаг — это уточняющие вопросы. Можно запросить недостающую информацию о Теншене, или попросить уточнить что-то. Ведущий встречи, фасилитатор, на этом этапе следит за тем, чтобы под видом вопросов участники не предлагали точки зрения. Например если вопрос начинается со слов: “А не кажется ли тебе, что...” - то обычно это на самом деле мнение, а не вопрос. Вопрос — это запрос на получение недостающей информации. Информация передаётся от автора Теншена автору вопроса.

 

Мнение можно предложить на следующем шаге — раунде реакций. На этом шаге каждый по очереди высказывает всё, что хочет, в связи с озвученным Теншеном и предложением. Ведущий тут следит только за тем, чтобы не возникало дискуссий — запрещается обсуждать что-то интерактивно. Каждый озвучивает свою реакцию только один раз, по очереди.

 

Во время уточнения предложения автор как раз имеет возможность ответить на любую реакцию, которую он услышал на предыдущем шаге. Результатом уточнения теперь уже является предложение, сформулированное на языке Холакратии: какие роли следует создать, какие убрать, какие изменить и как.

 

Далее идёт круг возражений. Каждый говорит по очереди либо “Возражаю”, либо “Не возражаю”. Если корректных возражений не поступает, то предложение принимается. Если поступают — то дальше следует интеграция.

 

Интеграция — это диалог между автором предложения и автором возражения, цель которого — сделать новое предложение, которое снимает обе проблемы. После интеграции всех возражений, мы снова возвращаемся на 5-й шаг процесса — в раунд возражений.

 

Корректное возражение в Холакратии должно отвечать 4-м критериям:

  1. Есть вред. Один из участников чувствует Теншен.

  2. Это новый Теншен, а не существовавший ранее. Этот Теншен должен появляться с введением предлагаемых изменений.

  3. Либо наличие вреда от нового предложения основано на известных фактах, либо потенциальный вред настолько велик, что пробовать небезопасно.

  4. Теншен, связанный с предложением, возникает у одной из ролей, которые выполняет возражающий.

Фасилитатор встречи помогает участникам оценить выполнение этих критериев, задавая проверочные вопросы. Например, он может спросить: “Если мы полностью отменим то предложение, которое сейчас рассматриваем, останется ли та проблема о которой мы говорим? Верно ли, что нам в любом случае об этом нужно позаботиться”. И если ответ “Да”, то это означает что не выполнен критерий номер 2. В таком случае возражение не принимается.

 

Эти критерии помогают отсеять огромное число возражений, которые звучат, когда такого рода правил в группе нет. Очень часто люди возражают просто потому, что у них есть другое мнение, или они считают, что решение не сработает. В Холакратии это не является поводом остановить предложение. Идея в том, что если это нам не вредит, то это стоит попробовать. Это тот самый механизм, который делает компанию, работающую по Холакратии, по-настоящему гибкой и адаптивной. Правила Холакратии заточены на то, чтобы даже из самого маленького Теншена можно было сделать позитивное изменение. Таким образом, маленькими шагами, по чуть-чуть, люди меняют свою организацию к лучшему.

 

Подводя итоги

 

В этой статье я попытался описать основные элементы Холакратии. Чтобы с успехом использовать Холакратию в своей компании, вам придётся детально изучить все её правила. Они достаточно сложные, и поэтому внедрение Холакратии обычно связано с расходами — нужно обучить людей, возможно, заплатить внешним консультантам.

 

Переход к Холакратии может быть достаточно сложным для всех в компании. Лидерам придётся научиться больше доверять всем остальным. Рядовым сотрудникам придётся научиться брать на себя больше ответственности. Этот переход пока что ни у кого не был лёгким

 

<Комментарий>

Полгода после принятия конституции. Столько всего произошло. Такой динамики никогда не было. Нас ломает, рвёт, всем очень непросто. Равенство настолько чуждо русским людям, что происходит потеря координат. Приходится заново формулировать для себя картину мира, где все не так привычно, и так как не бывает и быть не должно. Происходит переворот сознания. Кто-то быстро адаптируется, кто-то прячет голову в песок. Компания набирает эволюционные обороты и уже никому не спрятаться. Открытость, прозрачность, отсутствие того, кто обо всем должен подумать - это очень высокая плата за свободу. Не всем это нравится. Люди хотят волшебника в голубом вертолете, а оказывается, что теперь ты и есть тот волшебник. От тебя всё зависит. Это то, что происходит в первые полгода.

 

Александр Олейник,

До холакратии собственник и директор, Инстрой

<Конец комментария>

цитата_для_итоги.png
В конечном итоге подобного рода трансформации — это инвестиции в будущее. На
сегодняшний день Холакратию в основном используют инноваторы, которые верят в
то, что успешный бизнес должны делать свободные и ответственные люди.

Эта статья была опубликована в сентябрьском номере журнала "Бизнес со смыслом".


Узнавайте первыми новости проекта "Бизнес со смыслом" :

* обязательные поля
0 150

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий