Культура силы: «Power, или управление «по понятиям»

0 1691
Культура силы: «Power, или управление «по понятиям»

Другие статьи по теме спиральной динамики:

10 основных принципов спиральной динамики

Культура принадлежности

Культура правил

Культура успеха

Культура согласия


Эта культура на английском языке называется как Power. Это слово на русский язык переводится обычно в трех значениях: 

- Энергия

- Мощность

- Власть


Все эти значения как нельзя лучше подходят для описания красного уровня культуры силы.


Спиральная динамика

Рис.1. Культура силы (Power)

Ключевые характеристики

"Я здесь власть!", - эту фразу часто повторял шериф из первой части знаменитого фильма про Джона Рембо, с которым у главного героя случился ценностный конфликт.

"Кто первый - тот и победил", "Кто сильнее - тот и прав", "На войне как на войне", - вот основные девизы корпоративной культуры силы.

Такие организации гораздо более энергичнее, чем организации с этапа культуры принадлежности. И основой энергии здесь является сила Первого лица, которая исходит из постоянно назначаемых им приказов.

"Потому что я так сказал", - это типичный аргумент менеджера на вопрос сотрудников, зачем нужно сделать то или иное действие.

Все, что не запрещено - разрешено. Главное - получи нужный результат. Победителей не судят. Победа может быть достигнута любым способом. 


Тип лидерства менеджеров

Обжегшись на фиолетовом этапе, Лидер организации не доверяет своим подчиненным, считая, что их цель как можно меньше работать и как можно больше получать (что для некоторых из сотрудников является сущей правдой).

Лидер как будто постоянно находится на войне. А война, как известно - это путь обмана (Владимир Константинович Тарасов «Искусство управленческой борьбы»). А обман - путь войны.

Лидер требует к себе особенного отношения. Часто можно увидеть ситуацию, когда к лидеру уважительно обращаются по имени-отчеству, тогда как он позволяет себе фамильярно "тыкать" своим подчиненным, обращаться с ними небрежно и неуважительно. Когда лидер демонстративно позволяет себе опаздывать на совещания или прерываться без извинения посередине совещания на телефонные звонки.

Поэтому лидером организации становится самый сильный, самый властный, самый требовательный менеджер. Вся полнота власти находится в его руках. Он самодержец, и его решения могут носить форму откровенного произвола - это вполне допустимо на этапе власти.

Когда он начинает не справляться с ручным управлением всей компанией, он начинает делегировать функциональные зоны лично преданным себе сотрудникам. Если он успел их, конечно, правильно воспитать. Иначе получится как в примере 1 данной книги.

Так же сотрудники могут сами «захватить» свою зону полномочий. Правильный уверенный силовой захват власти приветствуется силовым лидером. Главное, чтобы человек был лично предан лидеру. На красном уровне власть не дается, она завоевывается. Этот принцип, кстати, остается справедливым и для всех следующих уровней развития организации.

Личная преданность Первому лицу является на этом этапе критичной. Менеджеры практически полностью копируют поведение своего лидера и поддерживают достаточно сильный уровень корпоративной культуры в своих подразделениях. Такие компании могут очень агрессивно захватывать рынок, особенно если рынок слабый и на нем много неэффективных фиолетовых  компаний уровня культуры принадлежности.

Таким образом, в компании постепенно формируется мульти-лидерство. Но при этом подразделения обособленны, так как властный лидер не забывает про такой принцип, как "разделяй и властвуй". Этот принцип позволяет забыть каждому функциональному менеджеру о том, чтобы претендовать на место Лидера или создать свой собственный подобный бизнес. Но минусом является то, что очень большой уровень горизонтального взаимодействия функциональных подразделений осуществляется через Первое лицо.

Постепенно граница в организации "Я-ОНИ", когда лидер противостоит и просто воюет со всеми сотрудниками в организации, превращается в границу "МЫ-ОНИ" - когда всей организации противостоит уже команда, лично преданная Основателю. Эта команда потом станет фундаментом для следующего уровня культуры.


Ценности сотрудников

Главной ценностью такой организации является результат. Борьба, напористость, агрессия - пронизывают всю организацию. "Нам не платят за скромность", - гласит знаменитый девиз компании Гербалайф.

Пример 7 из практики консультантов:

На заре консультантской карьеры автору статьи посчастливилось работать с очень агрессивной строительной компанией.

В том время, как конкуренты продолжали строить безликие "панельки", они застраивали города целыми красивыми, современными и продуманными микрорайонами. Девиз компании был: "Сделай или сдохни!". Этот девиз висел на плакатах везде в офисе на самых видных местах. И этот девиз разделял энергичный лидер компании и около десяти членов его команды. Благодаря этому девизу компания была наполнена агрессивной энергией, что позволило ей пройти кризис 2008 года.

После проведенной сессии формирования правил оперативного управления лидер компании дополнил свой девиз принципом "чем лучше, тем больше". Он стал планировать свой Календарь, планировать свои мероприятия, открыл Календарь для просмотра сотрудникам. Принцип "сделай или сдохни" никуда не делся, но теперь результат стал планироваться. Сотрудники, видя по открытому Календарю, как вкалывает для достижения результата их лидер, стали сами заблаговременно планировать свое время. Все 80 рабочих часов в неделю.

Внедрение правил планирования дало важный импульс для внедрения системного подхода в накопившую важный опыт организацию. Девиз теперь стал звучать как "Каждый имеет право на ошибку, никто не имеет право на ее повторение". Конкуренты стали побеждаться за счет эффективности.

"Сделай или сдохни!", - отличный пример девиза красной компании уровня культуры власти в самом ее расцвете.


Смертные грехи

Смертными грехами на этом этапе является страх испортить отношение с лидером. Это приводит к мгновенному "изгнанию из племени" и "смерти" (этот страх сопровождает любого сотрудника сильной организации, так как фиолетовый уровень принадлежности, как мы помним по принципу №7, живет в каждой организации).

Отношения могут быть испорчены с лидером по трем причинам:

- недостижение обещанного результата в срок (нарушение принципа обязательности и срочности)

- неуважение авторитета лидера организации

- борьба или война с лидером организации


За все эти "смертные" грехи лидер готов действовать крайне решительно. Но не всегда он может это себе позволить. Особенно если находится в состоянии войны с ключевыми незаменимыми сотрудниками, что и является причиной кризиса.


Управленческие системы

На данном уровне уже можно начинать внедрять первые правила, но это не могут слишком сложные управленческие системы.

Пример 8 из практики консультантов:

Много раз мы встречали случаи, когда в организации установлена система KPI, которая определяет переменную составляющую оплаты труда. Но так как бизнес-процессы являются неуправляемыми, то никто из менеджеров никогда не знает, какую переменную составляющую он получит в конце месяца. Потому что это зависело от эффективности переговоров с Первым лицом. Мало было достигнуть показателей, нужно было убедить Первое лицо в том, что ты достоин этих показателей. Такие сражения с каждым подчиненным могут продолжаться у Первого лица в течение 3 дней каждый месяц, что, конечно, очень дискредитирует систему KPI и превращает ее во что-то вроде рулетки казино.

Однако, благодаря наличию авторитета руководителя, на этом уровне уже можно начинать вводить простые правила. Не такого высокого уровня, конечно, как система сбалансированных показателей или система всеобщего управления качеством, но правила трудового распорядка можно и нужно уже внедрять. Так же хорошо внедрить на этом этапе правила субординации (подробнее читайте в статье "Золотые правила субординации"), правила оперативного управления, например, бизнес-процесс управления задачами (подробнее читайте в статье "Обязательность и срочность: как создать в организации культуру обязательного выполнения задач в срок") или правила планирования времени.

Пример 9 из практики консультантов:

Одним из самых запоминающихся примеров внедрения правил игры для автора остается такой случай. В одном очень известном и успешном российском регионе Первое лицо области решил внедрить правила планирования. Для этого он лично купил и подарил каждому ключевому чиновнику iPhone, после чего лично пригласил каждого на следующее совещание. Пятеро чиновников на совещание не пришли, так как не умели пользоваться тогда еще новым iPhone. Совещание было перенесено, а неявившимся был объявлен строгий выговор. С тех пор в данном регионе все чиновники показательно ведут свои календари в соответствии с принятыми правилами планирования. В том числе Первое лицо.

p.s. Кстати, Первое лицо в данном регионе почти никогда не опаздывает на свои совещания и начинает их точно вовремя. Единственный раз, когда я видел опоздание Первого лица, он задержался на 3 минуты, и начал совещание с извинения (!) за опоздание!

В этом примере мы видим в действии очень важный принцип спиральной динамики, когда следующий уровень корпоративной культуры (синий) внедряется за счет инструментов предыдущего уровня (красного).

Кстати, именно благодаря этому принципу организация не разваливается из-за тирании Лидера на красном этапе - потому что на предыдущем этапе принадлежности было сформировано чувство общности команды, и людям очень непросто теперь покинуть организацию, даже несмотря на то, что их постоянно выводит из зоны комфорта менеджмент организации.

 

Причина кризиса

Пример 10 из практики консультантов:

В одной торговой компании начальник отдела продаж вот уже несколько лет не получает добавки к зарплате или переменной части оплаты труда.

Его переманили из крупного холдинга в молодую перспективную фирму, чтобы возглавить направление продаж компании. И за это время его подразделение увеличило оборот компании более, чем в 10 раз! Но за все это время он не получил прибавки ни к постоянной, ни к переменной составляющей своего вознаграждения. В конце первого месяца своей работы в компании коммерческий директор посчитал, что его обсчитали наниматели и не дали тех денег, которые были ему устно обещаны. Так как все платилось "в серую", то ни о каких прописанных договорах речи не шло.

На наш вопрос, почему он после этого еще несколько лет работает в компании и продолжает мастерски увеличивать продажи компании, он многозначительно ответил: "Потому что я нашел альтернативные источники своего вознаграждения". На наш следующий вопрос, знают ли об этом собственники, мы получили ответ: "Конечно знают. Поэтому и не повышают мне зарплату и переменную". "А почему они Вас не увольняют?", - спросили мы. "Потому что все личные контакты с Клиентами у меня", - ответил он. Ни о какой CRM-системе в компании речи и быть не могло.

Такая патовая ситуация является типичной для кризиса красной культуры. И наступает время начинать договариваться. Для этого лидерам нужно перестать ко всем относиться с базовым недоверием и переходить к системному подходу.

Недоверие является базовым уровнем отношения ко всем: к контрагентам, к клиентам, к сотрудникам. Лидер постоянно и везде воюет, везде видит прежде всего возможность обмана. Часто красная энергия Основателей бизнеса проникает в их семьи и разрушает их.

К тому же, лидеры устают постоянно воевать. Устают всегда и везде видеть обман. Устают всегда и везде врать сами - ведь война это путь обмана. Количество конфликтов растет, к тому же начинают проявляться системные проблемы, связанные с ростом организации.

Пример 11 из практики консультантов:

Однажды, 5 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали этого генерального директора далее в течение года: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй месяц более 200 поручений, за третий месяц около 300, через полгода более 500, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче.  После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам следующее:

«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок!»

В ходе нашего дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор как следует не ознакомился с регламентами организации. Правда, эти регламенты всё равно не соблюдались, так как предыдущий генеральный директор в течение 7 лет тоже не уделял регламентации достаточного внимания.  После этого случая, когда, казалось бы, сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что первым системным грехом менеджмента является назначение задачи в соответствии с тем, что менеджер итак должен делать (то есть с полномочиями – подробнее читайте в статье «Семь смертных грехов менеджера»).

Необходимость перестать воевать и наступать в сотый раз на одни и те же системные грабли вынуждает начать договариваться друг с другом о правилах. На смену индивидуалистичной красной культуре власти приходит синяя культуры правил.


За счет чего преодолевается кризис

Пример 12 из практики консультантов:

В одном крупном государственном органе выполнялись только "контрольки". Никто из сотрудников и менеджеров среднего звена не делал что-либо самостоятельно. Когда мы попросили на первую тренинг-сессию принести с собой в распечатанном виде все регламенты, определяющие то, что сотрудники должны делать самостоятельно, то из-за кипы бумаг не было видно самих сотрудников. Когда мы спросили, а знают ли они все принесенные регламенты, все усмехнулись. Более того, как оказалось, одни и те же нормативные акты все понимают по-разному. Государственный орган, который должен был быть синей системой культуры правил, на самом деле оказался красной культурой силы с большим количеством вялой культуры принадлежности.

В ходе проведенных тренинг-сессий менеджеры договорились друг с другом о едином понимании правила игры, представили визуально единое поле деятельности, распределили ответственность и полномочия каждого менеджера. Лидер организации стал требовать выполнения договоренностей.

В итоге, работа крупного государственного органа через полгода стала более системной, количество конфликтов снизилось, совещания стали вместо 4 часов проходить меньше, чем за час. Переход с красного на синий уровень состоялся.

В соответствии с 10 принципами спиральной динамики (ссылка), переход на следующий уровень возможен за счет изменения подхода лидеров к управлению. Они должны научиться создавать правила, следовать правилам и быть примерами игры по правилам.

Должен произойти переход на 4-й уровень спиральной динамики – «уровень Правды». 

На этом уровне менеджеру важно научиться формировать командное небезразличие к правилам игры, которые создаются в организации. Правил становится больше, они становятся сложнее, и держать их работу на принуждении личным авторитетом менеджера становится все сложнее. Нужно формировать небезразличие менеджера с помощью вовлечения сотрудников. 

Вы можете научиться современным методикам вовлечения и формирования небезразличия сотрудников на специальном онлайн-курсе "Путь фасилитатора: искусство и наука поддержки и вдохновения"

О 4-м уровне спиральной динамики читайте в наших следующих статьях.


Другие статьи по теме спиральной динамики:

10 основных принципов спиральной динамики

Культура принадлежности

Культура правил

Культура успеха

Культура согласия

0 1691

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий