Интервью с Мартином Гилбрейтом

0 784
Интервью с Мартином Гилбрейтом


“The past is approved, the future is open and the present is a gift” 

[Жизненное кредо Мартина Гилбрейта]

 Мартин Гилбрейт

  

 

Мартин Гилбрейт - сертифицированный профессиональный фасилитатор (CPF), почетный член Международной ассоциации фасилитаторов IAF, экс председатель Международной ассоциации фасилитаторов IAF. Партнёр ICA Великобритания. С 1986 года занимается фасилитацией и преподает ICA ToP - систему методов и инструментов для вовлечения групп в эффективное решение самых разнообразных задач.

 

Сейчас Мартин Гилбрейт ведёт профессиональную деятельность как независимый фасилитатор, тренер и консультант. 

 

27-28 мая 2015 года Мартин Гилбрейт провёл в России 1 этап большой обучающей программу для менеджеров, руководителей, собственников и инвесторов компаний, начинающих и опытных консультантов и тренеров, фасилитаторов, HR-менеджеров, для лидеров проектных групп и всех, кто работает с командами - "Методы вовлечения в группе: метод фокусированного обсуждения и мастерская консенсуса"!

 

Мы задали Мартину несколько вопросов о фасилитации, о её роли в формировании сильных команд, о её влиянии на управляемость бизнеса.  

- В чем разница между фасилитацией и регулярным менеджментом? В чем ключевое преимущество фасилитации для менеджеров и сотрудников?

 

- Фасилитация – это довольно широко и свободно употребляемый термин. Слово «фасилитация» произошло от латинского «facile», что означает «облегчать». Соответственно, фасилитатор – это тот, кто облегчает что-то другим людям.

 

Классическое определение фасилитации от Роджера Шварца:

«Групповая фасилитация – это процесс, в котором человек, чья кандидатура согласована и принята со всеми участниками группы, занимающий нейтральную позицию, не влияющий на процесс принятия решений, выступает диагностом и посредником с целью помочь группе улучшить работу над проблемами, процессом принятия решений, способствуя повышению эффективности взаимодействия».

Выделю три ключевых принципа роли фасилитатора в сравнении с ролью менеджера:

 

1. Фасилитатор нейтрален по отношению к теме обсуждения или задаче - в этом его роль отличается от роли менеджера, который входит в состав группы, участвует в процессе принятия решений и зачастую несёт за них ответственность.


2. Фасилитатор выступает диагностом и посредником в группе. Он влияет на процесс, но не влияет на его содержание. Менеджер не может пригласить на работу фасилитатора, с кандидатурой которого группа не согласна.


3. Цель фасилитатора – увеличить эффективность работы группы. Он отвечает за достижение наилучшего результата работы группы, но не может привести группу к какому-то определённому предустановленному результату.

Многие менеджеры понимают, что необходимо обучаться более эффективному взаимодействию с персоналом, акционерами, партнерами, осознают необходимость инноваций и даже часто используют некоторые методы фасилитации в своей работе.

 

И, как правило, они не осознают, что эта деятельность является отдельной профессиональной отраслью - фасилитацией.

 

Например, услуги фасилитатора очень востребованы в спорных и сложных ситуациях, в которых участвует очень много заинтересованных лиц и их интересы различны, когда требуется высокий уровень креативности, и необходимо сформировать договоренности.

 

Фасилитация очень востребована, когда необходимо вовлечь первое лицо организации в обсуждение и свести к минимуму его влияние на результат групповой работы.

 

Если рассматривать в краткосрочной перспективе, то может показаться, что работа фасилитатора стоит дорого и оттягивает результат в сравнении с привычной иерархической системой назначения задач, планов, политических решений сверху. Но если ваши решения, планы и проспекты пылятся на полке, если они не оправдывают возложенных на них надежд, то, возможно, причина неудачи - то, что в их создании не участвовали люди, чей вклад имеет важное значение.

 

Для более обоснованных решений, для их успешного внедрения, для принятия во внимание максимального числа факторов риска, необходимо, чтобы в процессе принятия решений участвовало как можно больше сторон. Определить нужных участников – это лишь начало. Фасилитация позволяет достичь такого уровня обсуждения, когда все мнения услышаны, все точки зрения учтены. 

 

- В каких ситуациях не рекомендуется применять методы фасилитации?

 

Члены международной ассоциации фасилитаторов придерживаются этического кодекса IAF. Однако кодекс не предписывает однозначно, что делать и что не делать. Часто нам приходится сталкиваться с дилеммой в переговорах. Где проходит грань – этот вопрос зависит от этических установок и ценностей конкретного человека.

 

Я всегда заранее стараюсь обозначить профессиональные границы в переговорах с клиентом. В свои предложения для клиентов я включаю следующий текст:

 

«Будучи сертифицированным профессиональным фасилитатором, я гарантирую своим клиентам, что в своей работе я придерживаюсь этического кодекса IAF, а также обладаю всеми компетенциями профессионального фасилитатора".

 

В моей практике были случаи, когда мне приходилось явно обозначать этическую грань. 

 

В одном из проектов после нескольких этапов переговоров с представителями местной власти я понял, что есть одна неявная цель планируемого события, о которой мне не говорили вслух. Открытой целью мероприятия было продемонстрировать различным заинтересованным сторонам опыт решения проблем в социально неблагополучном районе и спланировать дальнейшие совместные действия.

 

Скрытой же целью мероприятия, о которой мне потом рассказали шёпотом, было убедить участников в том, что подход сработал отлично, и нет смысла его рассматривать детально. Группу из 80 человек нужно было довести до принятия заранее установленного решения.

 

Я объяснил клиенту, что в этой ситуации как фасилитатор я не могу помочь. Согласно этическому кодексу:«Фасилитатор выступает в роли проводника процесса и не может влиять на содержание обсуждения».

 

Я объяснил клиенту, что моя помощь может заключаться в проектировании и проведении мероприятия, которое позволит участникам выразить их взгляды и предложения таким образом, чтобы они почувствовали, что их слышат и понимают, осознали значимость своего вклада в важное дело. Но я не могу заставить людей прийти к заранее принятому решению.

 

В другом проекте я выиграл контракт на фасилитацию большого события – серии консультаций на протяжении нескольких месяцев. На первой же встрече клиент стал настаивать на ускорении процесса для того, чтобы уложиться в более сжатые сроки. Я пояснил, что не могу гарантировать должное качество работы при таком ограничении. В этот раз мне также пришлось отказаться от контракта, поскольку кодекс гласит: «В наши обязанности входит недопущение вмешательства в процесс».

 

- Какими компетенциями должен обладать профессиональный фасилитатор?

 

Основываясь на списке из 6 основных компетенций фасилитатора, который установлен Международной ассоциацией фасилитаторов, я расскажу вам о своем опыте и развитии после моей сертификации в 2008 году.

 

А. Создание отношений со-трудничества с клиентом

 

С 2008 года мне посчастливилось вместе с моими коллегами вести проект с самым крупным клиентом. В проекте принимало участие 90 менеджеров-практикантов, около 400 сотрудников и 1000 других заинтересованных лиц. В процессе работы с клиентом мы провели много предварительных встреч, и эта инвестиция в разъяснение деталей и построение доверия на старте оказалась неоценимым вкладом в успех всего проекта. 

 

Этот проект позволил мне развить мои способности в достижении договоренностей и отношений сотрудничества с клиентами, коллегами-фасилитаторами и партнерами. Ключевым инсайтом стало понимание важности регулярных очных встреч с представителями нашей ассоциации и проектной командой клиента, а также личных встреч с первыми лицами компании клиента.

 

Б. Планирование релевантного группового процесса

 

После 2008 года я работал в качестве фасилитатора с организацией, испытывавшей трудности с образовательным процессом. Клиент хотел провести сессию планирования в формате вечеринки для того, чтобы вовлечь участников глубже, чем это возможно на обычной сессии планирования. 

 

Итак, создание особенной атмосферы было ключевой задачей. Мы достигли цели с помощью игр, шариков, угощений, материалов для творчества, спланировав мероприятие совместно с клиентом.

 

В другом проекте мы работали с 60 академиками-исследователями. Ключевым условием было предусмотреть много времени и пространства для вовлечения участников в долгую, непринужденную дискуссию и углубленные обсуждения в маленьких группах. 

 

Мы достигли цели, предоставив им помещение красивого и солнечного ботанического сада. Хотя мы и столкнулись с некоторым сопротивлением со стороны участников, которые были недовольны упрощением сложных вопросов, однако в итоге мы смогли привести группу к коллективному решению и успешно выполнили контракт.

 

В. Создание и поддержание вовлекающего окружения

 

После 2008 года я занялся развитием навыков и наращиванием своего опыта в виртуальной фасилитации, слушал соответствующие выступления IAF конференции и прошел 8-недельный виртуальный курс ToP-фасилитации. У меня было много возможностей попрактиковаться в виртуальном сотрудничестве. Теперь я профессионально владею набором виртуальных инструментов.  

 

Я также поставил себе цель – глубже исследовать подходы к конфликтным ситуациям: я искал соответствующие конференции, читал книги по разрешению конфликтных ситуаций, практиковался в партнерских проектах с ICA:UK – развивая метод социальной трансформации.

 

Г. Сопровождение группы к результату

 

Я опробовал ряд новых инструментов и техник с 2008 года. Они включают в себя набор инструментов из курса организационной трансформации ICA, с которыми я познакомился в партнерстве с Биллом Степлзом на конференции в Оксфорде в 2009 году. Я успешно их применял в работе с клиентами ICA:UK.

 

Я адаптировал самые разные подходы и применял их в комбинации у разных клиентов, например, ToP, Open Space, фокусированное обсуждение, метод мирового кафе. Я адаптировал широко известный метод «ice-breaker», описал его и тем самым внес вклад в базу данных методов IAF.

 

Д. Построение и поддержание профессиональной базы знаний

 

С тех пор, как я присоединился к совету IAF и прошел CPF сертификацию в 2008, я перечитал все издания IAF Journal и IAF Handbooks и много другой профессиональной литературы. Я посещал по 2 IAF конференции каждый год. Моя деятельность в совете IAF помогла мне существенно расширить профессиональную сеть контактов, что очень ценно для моего профессионального развития. 

 

Я стал интенсивнее использовать социальные сети, в особенности Twitter и LinkedIn, которые я очень ценю за обилие источников новых интересных материалов и возможность установления личных и профессиональных контактов. Я понимаю необходимость более методично и регулярно фиксировать этапы своего профессионального развития для того, чтобы в будущем я мог более легко и эффективно обновлять свою сертификацию. Я начал вести блог и надеюсь, что это очень поможет. 

 

Сейчас, как фасилитатор-фрилансер, я хочу сфокусироваться на международных и гуманитарных проектах.

 

Е. Позитивное профессиональное отношение

 

С тех пор, как я начал использовать функционал рекомендаций в LinkedIn, я горжусь тем, что меня ценят за профессионализм и честность. Я одновременно рад и испытываю тревогу по поводу того, что я ушел с должности президента после 16 лет работы в ICA:UK ради карьеры в роли профессионального фасилитатора и тренера. 

 

Я надеюсь, что появившееся свободное время я смогу посвятить размышлениям и обучению, исследованию новых возможностей и новых путей профессионального развития.


Практические навыки фасилитации вы можете получить на нашем тренинге "Фасилитация для лидера" 24-25 июня 2017

 

 

0 784

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий