Наша задача – найти формулу, когда разные ценности людей могут гармонично жить

0 547
Наша задача – найти формулу, когда разные ценности людей могут гармонично  жить

Эта статья была опубликована в журнале "Бизнес со смыслом" №4, 2017


Сергей Солонин, несмотря на серьезность своих бизнес-амбиций (в хорошем значении слова), совершенно не ассоциируется с образом банкира, который без пиджака не выйдет за хлебом. С ним легко можно рассуждать про бизнесы со смыслом, про скрам, про agile. Сергей понял глубину всех этих миров больше 10 лет назад, когда «бирюза» еще не ассоциировалась в российском сознании ни с чем, кроме цвета, а сама спиральная динамика пока не была трендом. Сергей Солонин - один из основателей всем известной платежной системы QIWI. Несмотря на, казалось бы, активный рост безналичных платежей, сегодня по стране насчитывается более 150 тысяч терминалов QIWI. Кроме того, это одноименный кошелек, мобильное приложение. В интервью нашему проекту Сергей рассказывает о будущем финансового рынка, ценностях своего проекта и будущем российского бизнеса.

скрайб С. Солонин.jpg

Сергей, с чего началась история QIWI?

-  У нас был бизнес с Андреем Романенко. Однажды он пришел с новой темой – замещение карт в электронную форму. Мне стало интересно. Так стал партнером-инвестором. Терминалы появились позже, спустя год или даже два с начала работы с IT. Мы проанализировали активно развивавшуюся в тот момент компанию «Элекснет» и создали свою модель, как мне кажется, более простую. При этом предложили многоуровневую систему дистрибуции – сами терминалы нам не принадлежали, это был продукт агентов. Так появлялась и разрасталась сеть из множества веток. Думаю, что, пойди мы путем, аналогичным «Элекснету», такой масштабности не добились бы. А так была создана конкуренция, которая всегда двигает к более выгодным условиям, цена рождалась рыночным способом. 

 - Какой этап у этого рынка сегодня?

 - В 2008 году запустили электронный кошелек. Его задачей было «обыграть» рынок терминалов при развитии сценария, что активно пойдет вверх популярность безналичных платежей. Эту тенденцию мы предугадывали.  Потом сделали мобильное приложение. Но я должен отметить, что до сих пор платежи наличными имеют высокую популярность у населения, особенно в регионах. Поэтому и сейчас в нашем арсенале более 150 тысяч терминалов.

Разумеется, мы постоянно находимся в процессе представления будущего. В том числе и для этого участвуем в различных консорциумах в России и за рубежом, думаем и прогнозируем, как все будет дальше.

 - Какой ты видишь финансовую систему будущего? Какие ценности она несет и будет нести?

- Наверно, небезосновательно, но в сознании многих есть флёр, что банкиры обязательно мошенники. Быть может, виной тому то, что сама банковская система была и остается несовершенной и есть достаточное количество людей, пытающихся зарабатывать на этом нечестно. 

Вместе с тем лично я верю, что развитие технологий поможет существенно ограничить нечистоплотность. Например, блокчейн. Сам факт, что данные попадают в реестр в момент сделки и их нельзя изменить, делает их общедоступными, контролируемыми. Такой подход приведет к тому, что рынок финансовых услуг через какое-то время станет более прозрачным, а значит, более безопасным.

Говоря про ценностную составляющую – лично я убежден, что банковская система тоже ее создает. Да, быть может, это не история производства – банки не производят продукт. Однако это история инфраструктурная, которая своими механизмами (кредитование, работа с рисками, транзакции и многое другое) позволяет «смазывать» несовершенство рынка.  Банковская система помогает развиваться и бежать всей системе экономике. А потому так важно, чтобы она была здоровой.

 - Как вы заставляете людей меняться? Как морально готовите к способности к изменениям?

 - В свое время мы приняли формулу, что живем изменениями. Значит, уже не приходится готовить людей: вот сейчас начнутся перемены. У нас изначально настрой на то, что изменения происходят все время. Работающие в QIWI понимают, что трансформации постоянны: у нас сама среда такая. И если это постоянный процесс, то ожидания людей на постоянные изменения сформированы.

 - Получается, что постоянные изменения – одна из ценностей компании?

 - Да, я об этом постоянно говорю.

  - Какие еще сформулированы ценности?

 - Ценность творчества, ведь мы постоянно в поиске. Кроме того, мы говорим о ценности здравого смысла – он, конечно, с одной стороны, у каждого свой. С другой – здравый смысл выступает неким балансиром, который позволяет уравновешивать то самое творчество. Лидершип – мы стараемся растить лидеров и быть ими. И один из важнейших во всей системе фактор – это доверие, потому что в создаваемой нами среде без доверия конструкция становится бессмысленной.

Кроме того, есть целая структура целей, которая касается самоорганизационных сред. А также существуют более локальные ценности, зависящие от определенного лидера.

 - То есть ты допускаешь, что ценности могут быть не полностью единообразными для всех?

 - Скорее могу сказать, что не очень верю, когда в больших компаниях, говоря об архитектуре будущего, определяют для всех единый культурологический код. Потому что в большой компании работают очень разные подсистемы – стартап, бухгалтеры, айтишники. Они же собираются по определенной типологии, и их ценностные ряды сами по себе разные. Думаю, что наша задача – найти формулу, когда разные ценности людей могут гармонично жить. Это дилемма, в которой нет абсолютно правильного. Лично мы пытаемся искать золотую середину.

В своем опыте видел немало компаний, которые по-разному подходят к культурологическому слою. Это и истории про агрессивные среды с явным выпячиванием ценностей и стремлением собрать команду с полностью едиными смыслами. В экстремальных проявлениях такие компании начинают казаться сектой. Я не даю оценочных суждений и не осуждаю, и наверняка такой подход способен обеспечить эффективный рост. Однако есть свои нюансы. В конечном счете таким компаниям тяжелее нанимать людей, что притормаживает возможность быстрой трансформации в новую среду.

Или же, наоборот, бывают истории, когда процесс становится выше людей, я говорю о холакратии. Есть кодекс, который определяет процесс настолько детально, что он независимо от культурологических особенностей начинает оборачивать компанию целиком, и не позволяет разъезжаться в стороны ее элементам. Тут уже отхождение от процесса сразу порождает проблему. Вот почему методологии скрам, agile, холакратия так оберегают процесс и стремятся, чтобы он не отходил от канонов.  

Вот такие полярности существуют. Я живу с ощущением, что между ними есть достаточно пространства, в котором в будущем и будут жить большинство компаний.

 - В QIWI есть холакратия?

 - В 2011 году делали такие эксперименты. Несколько подразделений работали чисто по принципам холакратии. Не скажу, что эксперименты стали удачными, в связи с чем тогда же мы их и отменили.

При этом, если говорить о самоорганизации как о направлении, в QIWI ее довольно много. И мы используем методики. Не холакратия в чистом виде, но элементы точно есть. Мне кажется, что сейчас рынок начинает к подобному созревать. Например, скрам за рубежом активно развивался в 2006–2009 годах, у нас его активная фаза пришлась на 2013–2014-й. То же самое про самоорганизацию. Мне кажется, что в ближайшие годы можно ждать всплеска.

Но для меня это все равно лишь инструментарий. Для текущей работы, для достижения определенных целей. И я не считаю, что самоорганизацию следует насаждать повсеместно. В средах с высокой долей неопределенности, с высокой скоростью разработки продукта, тяжелым планированием стратегией на годы вперед или большим количеством продуктов она уместна. Но вот если, к примеру, у тебя монополия или ты как лидер знаешь точно, что и как нужно сделать, я бы не рекомендовал самоорганизацию, вполне можно быть эффективным, используя командно-административные методы.

Еще раз повторю, что все это инструменты. И выигрыш на рынке определяется другим –стратегиями и тактиками.

- Если говорить о спиральной динамике – на каком уровне должна находиться компания, чтобы уверенно применять скрам, agile, фасилитацию? 

 - Как по мне, так это не важно. Инструменты в отдельности могут применяться в любых компаниях. Я давно наблюдаю за некоторыми западными организациями – у нас, к сожалению, пока нет подобных кейсов. Так вот порой в красных территориях холакратия вставала даже лучше, чем в зеленых. Неожиданно? Да. Ведь большинство известных организаций находится в зеленых средах сомнений и дискуссий, средах горизонтальных связей.  И вот там при внесении чего-то нового, при трансформациях как раз начинается рассуждение. В красной же организации есть определенный «главный» человек. Передача происходит в итоге быстро, люди в сам процесс входят быстрее, ведь босс сказал, как надо делать и куда надо идти. Так и происходит трансформация. Поэтому я бы не связывал напрямую процесс с цветом.

- Если можно, немного поподробнее о твоем видении теории спиральной динамики…   

 - Спиральная динамика – это не более чем понимание разниц мировоззрения или разниц конструкций. Она возникла с профессора Грейвза, который был учеником Абрахама Маслоу, создателя знаменитой пирамиды потребностей. По сути спиральная динамика – попытка пересобрать конструкцию ценностей, которые возникают в определенных средах. И задача – осознать, что есть разные мировоззрения – как окна, из которых люди смотрят на мир.  Эти мировоззрения могут доминировать как в человеке, так и в группе, или в территории.

Понимая определенные мировоззрения, можно отследить здоровые и нездоровые проявления для каждой конструкции, представлять, как все это живет вместе.  Потому лично я не вижу в этом попытку подстроить нас всех под определенный цвет. Например, компания – сбор всех цветов, просто есть доминирующий код. Более того, считаю важным уйти от понятия уровней, родившегося при интерпретации спиральной динамики. Уровни в понимании Грейвза – это уровни сложности, они ни о чем не говорят, и уж точно не должны наталкивать на мысль, что сложнее значит выше, лучше, больше, умнее. Уровни – это коды. Для себя мы пытаемся выделить доминантные коды и работать над здоровьем этих доминант.

 - Сергей, в своей практике мы сталкиваемся с мифами. Особенно много их стало с развитием как раз теории спиральной динамики. С какими мифами сталкиваешься ты?

 - Основной миф – это сам факт существования настоящих бирюзовых организаций. Я верю, что есть бирюзовые лидеры. Но сами компании на практике всегда очень разные с точки зрения основного кода – они зеленые, они оранжевые. И совершенно зря думать, что если вы приедете в зеленую компанию, то найдете гомогенную среду людей, которые думают исключительно зелеными ценностями. Нет, все люди будут разными, но доминанта в совокупности будет зеленая.

Еще один классический миф, что в бирюзовых организациях отсутствует иерархия, это вот прямо абсолютный миф. В холакратии присутствует жесточайшая иерархия целей, стратегий, и нет там никакой полной демократии.

Есть заблуждение, что в таких организациях отсутствуют менеджеры. Может, их называют иначе, но лидеры есть, как их не назови.

Следующее заблуждение – создание вот такой среды сразу моментально увеличивает эффективность. Я убежден, что не только в этом дело. На увеличение эффективности, в первую очередь, влияют правильно выбранные стратегии.  

Наконец, последнее заблуждение – сама трактовка самоорганизации. Я говорю о ситуациях, когда под ней «прячут» обычный бардак. Вот у нас бардак, а на самом деле вы ничего не понимаете – это у нас тут холакратия. Говорю об этом, потому что знаю. И сам на сей счет немало ошибался.

Я еще напоследок скажу, что все перечисленные заблуждения каждый из нас в той или иной степени проходит. Однозначно могу сказать, что проще жить в бирюзовой среде не будет, ведь сама по себе среда сложная. Не нужно заблуждаться, что, достигнув «бирюзы», станет легко и просто.

 - Сергей, скажи, а каким ты видишь будущее нашей страны?

 - Я считаю, что у нашей страны фантастический потенциал инженеров. Если смотреть в целом, у нас люди очень многозадачные, способные обрабатывать разные направления. То есть хирург будет хирургом в разных областях.

Думаю, что в новой экономике знаний этот навык может быть очень востребованным и полезным. То есть в мире, где инновации выходят с огромной скоростью, где большое количество проектов, инженеры и математики с подобным профилем точно будут востребованы.  И на это мы как раз и можем делать ставку.

--------------------------------------------------------------------

Сергей Солонин - герой форума "Бизнес со смыслом 2017".

Видеозаписи форума доступны по ссылке >>>>


0 547

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий