Небезразличие как фундамент сильной корпоративной культуры

0 1357
Небезразличие как фундамент сильной корпоративной культуры

1. Что такое сильная корпоративная культура?

Для ответа на этот вопрос достаточно попросить любого человека ответить на вопрос: «Назовите страны с сильной культурой?». Мы задаем этот вопрос на тренинг-сессиях постоянно, и каждый раз нам отвечают одно и то же: Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада, … Где-то во втором десятке стран обычно кто-то находит в себе смелость и неуверенно произносит – Россия?!

Интересное наблюдение из практики: большинство участников не знают точного определения, что такое культура, почему она сильная или слабая, и как это вообще измеряется. Но перечень стран всегда одинаковый! Задайте этот вопрос любому человеку, находящемуся сейчас рядом с Вами – удивитесь.

И чем сильнее культура страны, тем больше в ней по-настоящему небезразличных к ней людей. И это является фундаментальным условием создания сильной системы управления.

2. Небезразличие - это ключевое отличие сильной культуры от слабой

korporativnaya_kultura.jpg

Возьмем для примера какое-нибудь правило, которое есть почти во всех странах. Например, убирать за своей собакой результаты ее жизнедеятельности после прогулки.

Ну вот представьте себе такую ситуацию: Некто прогуливает свою собаку в одной из вышеназванных стран, которые обычно называют странами с сильной культурой (Германия, Япония, США, Англия, Сингапур, Канада, список продолжить). Представьте, что собака сделала свои большие дела, и этот Некто не убрал за своей собакой следы ее жизнедеятельности! И это все безобразие увидел другой гражданин этой «сильной» страны (немец, японец, американец, англичанин, сингапурец, канадец, список продолжить). Вот ответьте сейчас сразу, что он сделает?!

Когда мы приводим этот пример на тренингах, зал хором наперебой сначала отвечает «настучит!», «заложит!», «накапает!». Через некоторое время звучат варианты «сделает замечание», «научит убирать за своей собакой», «подойдет и сам уберет». И никто и никогда не говорит, что «оставит все, как есть».

И ведь в нашей стране тоже есть, как и во всех вышеназванных странах, закон о том, что хозяин собаки должен убирать за ней отходы ее жизнедеятельности. Иначе штраф 5000 рублей, между прочим. Но мы не видели еще ни одного города, где бы этот закон работал.

Высокий процент людей, небезразличных к принятым правилам игры, – это ключевое условие сильной культуры. И наоборот, чем больше безразличных людей, тем слабее культура.

3. Как формируется небезразличие к правилам игры в организации?

Самое интересное – небезразличие уже есть в каждой организации! Если хотите, вот примеры:

  • Небезразличие к перевыполнению плана одним сотрудником, когда остальные план не выполняют.
  • Небезразличие к «слишком» рьяному выполнению порученных задач одним сотрудником тогда, когда все остальные делают что-либо только после третьего напоминания.
  • Небезразличие к строгому выполнению регламента одним сотрудником тогда, когда все остальные уже забыли про существование регламента.
  • Небезразличие к тому, кто приходит вовремя, когда остальные опаздывают.

И таких примеров можно назвать еще много. Гениальный пример - смотрите видео «Порожняк»:



Согласитесь, что примеры такого небезразличия не помогают бизнесу повышать эффективность, а только снижают ее.

Как формируется такое небезразличие? Вся технология объясняется в очень важном и коротком ролике «Черная и белая пирамидка»:



Ведь если вспомнить историю нашей страны, то большую часть этой истории мы жили в сильной культуре, когда не реагировать на принятое правило было ненормальным. Когда НЕ принято было НЕ реагировать! Когда нереагирование на нарушение правил игры осуждалось обществом сильнее, чем само нарушение.

Просто сейчас правила игры переписались, и быть безразличным к принятым правилам стало нормальным (подробнее читайте в статье «Добровольное принуждение»). Но Вы можете переписать эти навязанные правила игры для своей организации! 

4. 7 ключевых элементов управления, где Вы можете переписать правила игры и создать небезразличие

Мы называем эти элементы «лестницей управления»:   

lestnica-upravleniya.png

Подробнее Вы можете узнать про эту лестницу из нашей следующей статьи «Семь шагов формирования сильной корпоративной культуры».


Правила игры есть на каждой из ступеней этой лестницы. Но они или навязанные, и тогда мы имеем дело с безразличием, или созданные Вами, и тогда есть возможность создать небезразличие. 

Представим это в виде таблицы: 

 

Элемент управления и определение

На какой вопрос отвечает

Безразличие (навязанные правила игры = две белых пирамидки)

Небезразличие (принятые правила игры = потому что эта белая а эта черная)

Задачи – управление на уровне конкретных мероприятий, которые можно запланировать и сделать в течение одного рабочего дня

  • Что нужно сделать?
  • Когда это нужно сделать?
  • Что сделать в первую очередь?
  • Кто это должен сделать?

  • «Пока шеф три раза не напомнит – делать не нужно»
  • Мне сказали – я делаю. Не сказали – не делаю
  • Лучше за рубль лежать, чем за пять бежать

  • Выполнение задачи в срок – это то, что у нас принято как проявление чести и достоинства

Процессы – управляемая последовательность действий, позволяющая постоянно получать требуемый результат (способ преобразования «входов» в «выходы»)

  • Что делать и в какой последовательности,  чтобы получать результат?
  • Что я могу делать без согласования со своим  руководителем исходя из своих полномочий?

  • Чем больше, тем лучше!
  • Если есть возможность что-то улучшить, то пусть начальство само об этом догадывается. А нам работать надо
  • Оплата за количество

 

  • Чем лучше, тем больше!
  • Оплата за качество
  • Оплата за общий и индивидуальный результат

 

Правила - любые писаные и неписаные  договоренности, принятые в организации

  • Чем мы руководствуемся в своей деятельности – правилами или понятиями?
  • Что такое нарушение и что такое ошибка?

  • «Стучать», «закладывать» - это плохо и не принято
  • Мы живем в стране с неработающими законами, поэтому корпоративные регламенты тоже соблюдать (и знать) необязательно

  • У нас принято реагировать на любую возможность улучшения общего дела
  • Не отреагировать на явное нарушение правил игры является смертным грехом

Проект - обязательство команды по созданию новой ценности (создание нового процесса или улучшение существующего процесса) в ограниченное время

  • Что нам нужно начать делать иначе?
  • Что нам нужно улучшить?

  • Проект – это неизбежный аврал во время наступления дедлайнов

Проект – это неизбежный заранее запланированный результат

У нас нет шанса не сделать проект в срок

Цель - измеримый показатель, по которому можно  оценить успешность работы команды на конкретном временном отрезке

  • В чем наша цель?
  • Каков путь достижения цели?
  • Как мы собираемся достигать цель?

 

  • Цель у всех своя, мы как лебедь, рак и щука
  • Разное понимание членами команды приоритетных целей компании

  • Единое понимание цели и пути ее достижения
  • Понимание вклада каждого в достижение общей цели

Стратегия - одинаково понимаемый всеми план победы в конкурентной борьбе

  1. Кто наш «соперник»?
  2. Как мы собираемся его побеждать?
  3. Что мы должны для этого сделать?

 

  • «Мы всего лишь занимаемся спортом»
  • Нас никому не сбить с пути, нам все-равно, куда идти

  • «Мы хотим стать олимпийскими чемпионами»
  • «Мы четко понимаем, что нам нужно делать, чтобы стать олимпийскими чемпионами!»

Идеология - система формирования смысла работы и определения правильного и неправильного поведения в компании для сотрудников

  • Зачем мы это делаем? В чем смысл нашей работы?
  • Какую пользу мы приносим тем, кто нам важен (обществу, клиентам, партнерам, сотрудникам, акционерам)?
  • По каким принципам мы работаем?
  • Кто «наш» и кто «не наш» человек?

 

  • Мы – банда наемников. Наша цель – получать как можно больше денег за как можно меньшие усилия.

  • Мы – команда патриотов. Наша цель – сделать компанию лучшей в своей нише.
  • Мы изменяем мир!

  

5. Сильная культура = высокая эффективность = высокая прибыльность

Для того, чтобы сделать своих сотрудников небезразличными, Вам нужно сказать им о том, что теперь у них не «две белых пирамидки», а «белая и черная» (еще раз рекомендуем просмотреть это видео).

Ведь большинство сотрудников руководствуются не тем, что Вы им говорите, а тем, что им потом постоянно говорят окружающие их коллеги! «Две белые пирамидки, обе белые, две белых!».

Поэтому для того, чтобы правила игры стали разделяться, выполняться, контролироваться и улучшаться сотрудниками, нужно вместе с ними осознать, что теперь «одна пирамидка белая, а другая - черная». И это нужно делать регулярно. Для этого не подойдет оперативное совещание в течение одного часа. Для этого нужно вырваться из оперативной текучки и переписать правила игры своей организации.

Мы рекомендуем это делать во время отдельных тренинг-сессий. Такая сессия поможет Вам создать именно те правила игры для своей организации, которые будут работать. А следовательно, компания будет более управляемой, что означает:

  • Уменьшится количество просроченных задач
  • Улучшится взаимодействие функциональных подразделений
  • Уменьшится количество непроизводительных отвлечений
  • Увеличится время для сконцентрированной продуктивной интеллектуальной работы
  • Улучшится выполнение проектов в срок
  • Увеличится % времени, выделяемого на достижение поставленной цели и уменьшится % времени на то, что не ведет к достижению цели

Сотрудники научатся лучше друг с другом договариваться и обязательно выполнять достигнутые договоренности и др.

Если вас заинтересовала тема изменений лидера и организации, приглашаем вас на тренинг-марафон "Трансформация лидера и организации".
0 1357

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий