От управления "по понятиям" к управлению по правилам

0 1797
От управления "по понятиям" к управлению по правилам

«Лучший закон - это узаконенный обычай».

Древнеримская поговорка

upr2.jpg


Недавно нам пришлось пережить неприятную ситуацию. Мы провели организационную диагностику без оформления договора, просто после телефонного звонка нашего постоянного и доверенного партнера. Когда работы были сделаны и приняты Заказчиком, партнер вдруг заявил, что согласно телефонным договоренностям, оплачиваться должны только два дня проведения интервьюирования топ-менеджмента, а составление подробного диагностического отчета с детальным техническим заданием, предпроектное и постпроектное интервьюирование не должно оплачиваться, так как входит в наше комиссионное вознаграждение. 

Разгорался конфликт! Хорошо, что у нас есть устоявшийся профессиональный навык фиксировать все ключевые договоренности и обязательно подтверждать их по электронной почте согласно нашим корпоративным принципам:


Любая устная договоренность должна быть подтверждена по электронной почте.

Любое электронное письмо является документом, которое подтверждает достижение договоренностей.

Любая устная договоренность, не зафиксированная по электронной почте – не существует.


Мы тут же достали из электронной почты и переслали партнеру письмо по итогам того телефонного звонка, в котором были зафиксированы и подтверждены (!) партнером все договоренности. Партнер просто о них забыл, но увидев письмо, тут же согласился с написанным и назревавший конфликт был погашен. Если бы этого письма не существовало, то однозначно возникла бы неприятная ситуация.

Каждому из нас случалось оказываться в неприятной и конфликтной ситуации, когда кто-то упрекал нас в том, что мы сделали не то, о чем договаривались. Или, наоборот, мы были недовольны кем-то, кто не выполнил своих обещаний, хотя он очень сильно старался и уверял нас в том, что сделал все именно так, как договаривались.

Это происходит из-за того, в нашей бизнес-культуре пока широко распространено управление «по-понятиям». Дело в том, что мы понимаем информацию в виде образов, то есть с помощью правого полушария. Формируемые в нашей голове образы - это и есть понятия. А общаемся мы как правило с помощью слов, построенных на основе логики, то есть с помощью левого полушария (подробнее читайте о майнд-менеджменте здесь). Поэтому по итогам общения на основе одних и тех же слов каждый строит в своей голове разные образы.

upr3.jpg


Рис.1. Как воспринимается словесная информация

Управление "по-понятиям" - это управление на основе по-разному формируемых образов в головах взаимодействующих людей, без приведения сформированных образов к «единому знаменателю», т.е. к одинаково всеми понимаемым правилам игры

Для управления "по-понятиям" шикарно подходит следующая характеристика гуру регулярного менеджмента Александра Фридмана (Цит. по книге "Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных" с.215):

Всегда кто-то в чем-то виноват

  • «Начали делать без команды - виноваты в самовольстве.
  • Не начали - виноваты в отсутствии инициативы.
  • Получили результат - чего такой маленький? 
  • Не получили - почему, если все ресурсы были предоставлены?»


«Управление по-понятиям» – это всегда путь разочарований, так как никто пока не умеет читать мысли. Для того, чтобы меньше разочаровываться, мы предлагаем вам перейти от управления по-понятиям к управлению по одинаково всеми понимаемым правилам игры.

upr4.jpg

Во многих организациях есть неработающие регламенты (мы называем их правилами игры). Почему писаные правила игры часто не работают? Потому что при внедрении правил игры менеджеры забывают про очень важный этап – сформировать у людей понимание, а зачем правила вообще нужны, каков их смысл.

Мы представляем это в виде следующей схемы:

upr5.jpg


Рис.2 Схема, как перейти от управления «по-понятиям» к управлению по правилам

Например, что такое «по-понятиям» обычно значит у нас прийти на какое-то мероприятие вовремя? Правильно, это значит прийти с 15-минутным опозданием, принятым в нашей культуре. Именно поэтому организаторы мероприятия, которые хотят, чтобы все пришли вовремя, заранее предупреждают в пригласительных билетах, что мероприятие начнется точно вовремя, никого ждать не будут и, более того, опоздавших могут и не пустить. 

Если это будет написано, то почти никто из опоздавших обижаться не будет, если их вдруг не пустят: потому что управление было переведено из плоскости управления «по-понятиям» в плоскость управления по правилам. Роль управления пониманием сыграл правильно написанный пригласительный билет. Но если вдруг организаторы забудут об этом предупредить, то все опоздавшие обидятся, если их не пустят.


В ситуации неработающих или отсутствующих правил игры все руководствуются управлением «по-понятиям», принятых на уровне общей культуры региона.

В качестве подробного бизнес-примера, как перейти от управления «по-понятиям» к управлению по правилам, который мы разберем в этой статье. Возьмем правила проведения совещаний в организации. Кстати, а возможно ли проведение совещаний вообще без правил? Нет, потому что принцип «кто кого переорет» тоже является правилом (кстати, этот тип совещаний, принятый в компании Microsoft, проходит без регламента и без жесткого тайминга до тех пор, пока не будет готово зафиксированное и принятое всеми решение. Правда, в Microsoft есть и еще 6 других типов совещаний, у которых другие правила). 

Итак, как при проведении совещаний перейти от управления по-понятиям к управлению по-правилам:


 

Вопрос:

 

 Управление «по-понятиям»

Как управлять пониманием

Правило игры

1. Что значит прийти вовремя на совещание?

 

Значит, прийти до появления на совещании шефа.

Осознать, что 10 минут задержки совещания * 12 участников = 2 часа рабочего времени* ФОТ=30 000 рублей

Прийти вовремя – это значит прийти минимум за 2 минуты до начала совещания, что бы успеть устроиться, подготовиться и начать вовремя

2. Что значит «мы договорились» на совещании?

 

Все записали что-то в ежедневнике, уверенно покивали и разошлись. На следующем совещании треть не вспомнили, треть не сделали, а еще треть сделали, да не то.

Осознать, сколько решений не выполняются, теряются или делаются «не так» из-за того, что сэкономили время на формирование единого протокола.

Протокол должен формироваться, приниматься и подписываться всеми участниками во время самого совещании. Подробнее чит. о том, как получать протокол сразу в конце совещания

3. Что значит закончить совещание вовремя?

 

Сидим, пока есть что обсудить, вспоминаем вопросы по ходу.

Осознать, что незаконченное вовремя совещание является следствием переноса следующих встреч, в том числе с Клиентами, а так же следствием невыполнения Цели дня.

Разделяем совещания на два типа:

1. Закончить вовремя важнее, чем обсудить все вопросы. Вопросы приоритезируются, оставшиеся переносятся на следующее совещание.

2. Обсудить все вопросы важнее, чем уложиться вовремя. Планируем резервы времени после совещания, не назначаем после совещания других встреч.

4. Что значит уложиться в регламент на совещании?

 

Какой такой регламент? Не ругайтесь при нас, пожалуйста.

Осознать, что любой вопрос всегда занимает ровно столько  времени, сколько ему предоставлено. Если не выделить время на вопрос, то это значит не надо готовиться к его изложению и вопрос займет минимум в 2-3 раза больше времени, чем мог бы при должном планировании и подготовке.

У каждого вопроса есть тайминг, который заранее известен и сообщен участникам, чтобы они могли подготовиться заранее к тому, чтобы уложиться во время. Время на обсуждение вопроса является измеряемым ресурсом.

5. Что значит быть готовым к совещанию?

 

Это значит сделать то, о чем попросит организатор совещания до совещания.  Если ни о чем не попросит, то и готовиться к совещанию не надо.

Осознать, что неготовность участников к совещанию как правило удваивает время его проведения и уменьшает результативность совещания, если вообще не делает совещание бессмысленным.

Например:

1. Подготовить и прислать всем участникам отчет о выполнении решений предыдущего совещания минимум за сутки, чтобы не тратить на совещании время на изложение всем известных фактов

2. Обязательно ознакомиться с повесткой и материалами совещания минимум за сутки, после чего прислать участникам совещания в письменном виде вопросы, чтобы коллеги успели подготовиться и др.

6. В чем роль секретаря совещания?

Чай, кофе

Осознать, что подготовка и проведение совещаний требует целого ряда простых механических функций, которые можно и нужно делегировать секретарю для эффективной подготовки и проведения совещания

Обязанности секретаря совещания:

1. Контролировать готовность повестки и всех материалов минимум за сутки до совещания (в некоторых компаниях секретарю даже делегируют право отмены или переноса совещания, если оно не готово за сутки – с указанием того, из-за кого совещание переносится).

2. Осуществлять онлайн-протоколирование совещания и подавать сигнал, если участники перешли к следующему вопросу, не зафиксировав решения предыдущего вопроса

3. Осуществлять отслеживание тайминга вопросов повестки совещания, например, с помощью электронных часов с обратным отсчетом или с помощью песочных часов

7. Насколько мы энергичны после совещания?

«А что я должен сделать?» (для тех, кто не в теме смотрите м/ф «Кардебалет»)

Осознать, что совещание является одним из самых главных мотивирующих инструментов, потому что для большинства людей важнее, что думает о них коллектив и к какому коллективу он относится.

Мы четко понимаем, что каждый из нас должен сделать для достижения целей организации после совещания! Мы понимаем, что дополняем друг друга и являемся настоящей командой, члены которой могут не только договариваться, но и делать  вместе что-то гораздо более значимое, чем если бы мы делали это по-одиночке!


Тема сильной корпоративной культуры подготовки и проведения совещаний очень велика и индивидуальна, для каждой компании эта культура своя. Для того, чтобы перевести правила подготовки и проведения совещаний из уровня управления «по-понятиям» на уровень управления по-правилам, нужно два дня практического тренинга с месячным периодом закрепления сформированных правил до уровня принятых на уровне корпоративной культуры в Компании. 

Мы можем помочь Вам сформировать понимание на уровне команды менеджеров, а так же поделиться с Вами всем нашим опытом и наработанными методиками, подробнее о нашем предложении читайте здесь.


upr7.jpg


Мы занимаемся тем, что помогаем нашим Клиентам перейти от управления «по-понятиям» к управлению по одинаково всеми понимаемым правилам игры. И здесь, конечно, хватает работы, учитывая, что, согласно как Александру Фридману, так и нашим наблюдениям, одной из самых распространённых в нашей стране операционных систем управления является манипуляционный менеджмент.

Поэтому продолжим нашу таблицу на уровне самых верхних понятий менеджмента. В поле управления «по-понятиям» мы специально напишем самые крайние, неприятные значения, которые можно увидеть в сформированной бизнес-культуре российских предприятий.


 

Вопрос:

 

Управление «по-понятиям»

Как управлять пониманием

Правило игры

1. Как выполняются регламенты организации?

Много неработающих и никому не нужных регламентов.

«Все нарушают правила – и я нарушаю».

«Генеральный приходит на совещание не вовремя  - и я могу приходить так на свои совещания!»

Осознать, что любой неработающий регламент – в 100 раз хуже, чем отсутствующий регламент, так как создает опасный прецедент, что вообще любой регламент можно не соблюдать.

У нас не должно быть неработающих регламентов. Лучше у нас будет меньше, чем нужно регламентов, чем будут неработающие или слишком сложные для работы регламенты

2. В чем стратегия организации?

«Стратегия находится в голове генерального директора»

Осознать, что сотрудники тем более мотивированы, чем на более длительный период в их голове есть образ их прекрасного будущего вместе с организацией, в которой они работают. И если организация этот образ не построит сама, то сотрудники его построят себе сами, и это будет далеко  не то, что нужно для развития организации.

Мы регулярно обсуждаем цели организации и ставим конкретные задачи каждому для реализации наших долгосрочных целей. Каждый понимает, какую роль он выполняет для достижения целей организации.

3. Как реализуются проекты в организации?

«Давай-давай» - героический подвиг в самую последнюю неделю.

Осознать, что невозможно стать олимпийским чемпионом, если каждый день не выходить из чувства комфорта и не выкладываться на ежедневных тренировках, реализуя очередной этап своего проекта

Каждую неделю мы достигаем следующего результата по запланированным проектам. Мы планируем время таким образом, чтобы балансировать достижение результата по  проектам и выполнение KPI по

бизнес-процессам

4. Как выполняются поставленные задачи в организации?

Пока шеф три раза не напомнит, никто ничего не делает.

Осознать, что с низкой исполнительской дисциплины начинается невыполнение регламентов, проектов и целей организации

У нас есть чувство срочности – обязательности выполнения порученной  задачи точно в срок. У нас не принято не выполнять или забывать про взятые на себя задачи. Мы договорились, что держим данное друг другу слово.

5. Как сотрудники взаимодействуют между собой?

Самое продуктивное время в нашей организации, когда можно спокойно и эффективно поработать – это время до начала рабочего дня и после его окончания. Ну и по выходным, конечное же.

Осознать, что постоянные отвлечения друг друга в течение дня приводят к тому, что среднее продуктивное рабочее время офисного сотрудника в России составляет 3 часа 27 минут из 8 часов рабочего времени!

Мы уважаем время друг друга, и обмениваемся информацией согласно принятым у нас правилам. Мы сфокусированы на Цели дня и помогаем каждому из нашей команды достичь эту цель.

6. Как планируется рабочий день?

План дня – это многочисленные заметки и записки на многочисленных стикерах и листочках. План дня – это то, «что хорошо было бы сделать», если повезет, конечно.

Осознать, что планированию времени не учили ни в школе, ни в университете, и овладеть этим навыком на современном уровне.

Мы умеем реалистично планировать свой рабочий день, балансируя рабочую нагрузку между своими управленческими функциями по реализации проектов и процессов организации.

 

7. Как улучшается организация? Как исправляет сделанные ошибки?

Два старинных отечественных вопроса:

   - Что делать?

   - Кто виноват?

Осознать, что наказывать можно только за нарушение. Нарушение работающего правила. За ошибку – нельзя наказывать. Тем более за ошибку неработающего правила. Сначала сделайте правило работающим, потом – правильно реагируйте на случаи его нарушения.

Что виновато?

Кто сделать?

 




upr9.jpg


В нашем консалтинговом договоре есть очень важный для управления проектом пункт, который мы рекомендуем и Вам использовать теперь в своих договорах:


4.1. Основным документом, подтверждающим достижение договоренностей о результатах и следующих шагах проекта между Исполнителем и Заказчиком является переписка по электронной почте. (далее указывается рабочий e-mail руководителя проекта со стороны Заказчика и Исполнителя)

  • По итогам осуществленных работ (сессий, встреч, консультаций, методической работы и др.) основные результаты выполненных мероприятий в течение 24 часов кратко фиксируются Исполнителем в виде электронных писем, которые отправляются консультантом вместе с актуализированным Календарным планом проекта руководителю проекта со стороны Заказчика
  • Руководитель проекта со стороны Заказчика обязуется подтвердить или скорректировать достигнутые результаты и планируемые следующие шаги
  • В случае непоступления ответа на письмо с результатами консультации в течение трех рабочих дней, при условии, что было получено подтверждение о доставке, вся информация в письме считается принятой Заказчиком без комментариев.


За более чем 6 лет применения этого пункта он НИ РАЗУ не дал сбой. Каждый раз, когда начинала возникать конфликтная ситуация из-за разного понимания достигнутых договоренностей между нами и Клиентом, мы доставали и показывали электронную переписку - и все сразу вставало на свои места. Потому что заранее договорились о статусе электронных писем и зафиксировали это в договоре.

Самое интересное в том, что этот пункт не имеет под собой никакой юридической силы! И мы, и Заказчик об этом знаем! По нашему законодательству, мы не можем, как в Европе или где-нибудь в США, прийти с электронным письмом в суд. В нашем законодательстве любое электронное письмо без ЭЦП не является документом.

Но с точки зрения управления пониманием и правилами, этот пункт всегда работает! Потому что "у нас так принято" и "мы договорились"!

Договаривайтесь и вы!

0 1797

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий