Почему там сложно найти хорошего HR-директора?

0 1108
Почему там сложно найти хорошего HR-директора?

«Как сложно найти хорошего HR-директора!» - такую фразу мы как управленческие консультанты слышали от очень многих собственников бизнеса и генеральных директоров. А еще сложно найти хорошего директора по развитию, управлению проектами – в общем, отвечающего за сервисные функции в организации. Давайте попробуем разобраться, в чем проблема.

В 2015 году мы познакомились с двумя организациями, в которых была внедрена внутренняя система взаиморасчетов: это когда внутренние клиенты как бы реально платят внутренним поставщикам за создаваемую ими ценность. Или могут не платить и покупать аналогичную услугу на внешнем рынке: например, не покупать дорогие услуги внутренней службы логистики, а покупать внешнюю «шуструю» недорогую и качественную логистическую компанию. Как вы поняли, такая система мотивирует все подразделения работать качественно, взаимодействовать друг с другом, быть реально клиентоориентированными – ведь приходится постоянно конкурировать с внешним рынком. Внедрять такую систему внутренних взаиморасчетов очень непросто, да и часто нецелесообразно, так как компания может быть не готова к этому. Но мы сейчас не об этом.

А мы вот о чем: в обеих этих компаниях вымерли службы HR! Осталась только небольшая кадровая служба, занимающаяся соблюдением трудового кодекса. Всё! Никто из функциональных подразделений не захотел платить за ту ценность, которую создавала имеющаяся в компаниях служба HR.

Почему это произошло? И почему во многих компаниях слишком многого ждут от HR-директора и, соответственно, не могут найти нужного  менеджера годами?

Попробуем разобраться на примере этих двух компаний. До внедрения системы взаиморасчетов многие менеджеры мыслили примерно следующим образом: «Раз у нас есть HR-служба, которая занимается отбором, наймом, адаптацией и развитием персонала, то пусть они за это и отвечают. А я буду руководить». В итоге:

- Многие менеджеры «заваливали» HR-службу новыми заявками на идеальных сотрудников, а когда те их не находили, то оправдывались: «Мне не могут найти правильных сотрудников!»

- Многие менеджеры не занимались адаптацией новичков, а когда те уходили из компании, то пеняли службе персонала: «Почему Вы их не адаптировали?»

- Многие менеджеры вообще не занимались развитием своих подчиненных. А когда те уходили, то обвиняли HR-службу: «Почему вы их не обучали (обучали не так, не тому, не тех - список продолжить)?»

- Многие менеджеры не ценили своих подчиненных и увольняли их быстро без зазрения совести за то, что они были не адаптированы, не обучены и др. -  а что, HR-служба новых наберет, они же за это отвечают. В одной компании текучка стабильно была больше 100%!

- Многие менеджеры, а особенно генеральные директора с удовольствием «спихивали» на HR-службу такие стержневые управленческие функции, как «Управление корпоративной культурой организации» и «Управление системой мотивации и стимулирования»


Надо сказать, что HR-менеджеры тоже были хороши. Они с удовольствием «взваливали» на себя вышеперечисленные глобальные и интересные функции, стараясь тем самым увеличить свой вес в организации. Но какой ценой?

В итоге, после внедрения  системы взаиморасчетов никто из функциональных менеджеров не захотел платить реальную стоимость за те услуги HR-службы, которые реально предоставлялись. Оказывалось слишком дорого. И начинали, наконец, сами выполнять свою работу – нанимать и развивать своих сотрудников, делая их членами своей команды. А HR-служба сокращалась.

То же самое мы часто видим и в отношении директора по развитию и службы качества, который с удовольствием полностью забирает себе ответственность за функции регламентации и постоянного улучшения процессов. «Не знаю я, какие у меня бизнес-процессы, я дело делаю!  А регламенты и бизнес-процессы у нас служба качества пишет – вот к ним и идите», - вот типичный ответ функционального менеджера на вопрос про бизнес-процессы. В итоге, во многих компаниях работают две системы:  реальная и прописанная, которые мало коррелируют друг с другом.

Так что же теперь – HR-директор не должен отвечать за процессы отбора, найма, развития и обучения? Не должен заниматься корпоративной культурой и системой мотивации персонала? А директор по развитию не должен отвечать за качество и бизнес-процессы? Мы проанализировали всех своих знакомых успешных HR-директоров (а также директоров по развитию, руководителей проектных офисов и др.). Почему они успешны? Потому что они занимаются своим делом! Да, они отвечают за бизнес-процессы отбора, найма, развития и обучения, они отвечают за корпоративную культуру и систему мотивации, за регламентирование и постоянное улучшение, но они отвечают за централизованное администрирование этих процессов! А финальное решение об их применении (или неприменении) принимает функциональный менеджер, а значит, и ответственность за выполнение самих процессов и получаемые результаты несут сами функциональные менеджеры.

В чем заключается такое администрирование? Изучение лучших практик на рынке и обучение функциональных менеджеров тому, как их применять. Проведение аудитов систем обучения и развития и помощь функциональным менеджерам по их улучшению. Анализ вовлеченности персонала и формирование рекомендаций для функциональных менеджеров, как ее повысить. Помощь, консультирование и поддержка функциональных менеджеров в выполнении этих важных процессов, обязательных для любого менеджера – умение нанять, адаптировать, постоянно развивать мотивированных и сильных сотрудников, настоящих членов своей команды. А в случае грубого нарушения функциональными менеджерами азов реализации HR-процессов – помощь им в виде коучинга и консультирования.

То же самое можно сказать про успешных директоров по развитию. Они не прописывают бизнес-процессы за функциональных менеджеров. Но они учат функциональных менеджеров администрировать бизнес-процессы быстро и успешно: вовлекать сотрудников в описание процессов, регламентацию и постоянное улучшение с помощью проведения аудитов.

Правда, выполнение этих функций требует определенной зрелости корпоративной культуры: прекращение неконструктивных конфликтов между функциями, настройка единой связанной цепочки создания ценности, постановка единой, объединяющей всех цели. Чтобы все поняли, ради кого они работают и какую ценность создают единой командой. Чтобы был стимул объединяться и оказывать друг другу помощь и поддержку для достижения единой цели. Но об этом – другая статья (подробнее см. статьи "10 основных принципов спиральной динамики", "Культура принадлежности: "Потому что у нас так принято", или управление "по ритуалам","Культура правил (управление по правилам, Truth", "Культура силы: Power, или управление "по понятиям").

Подводя итоги этой статьи. Если вам сложно найти хорошего "сервисника" (HR-директора, директора по развитию и др.) – то, возможно, дело в текущем этапе развития корпоративной культуры организации, а также в том, что сервисник ищется под идеальные функции, попытка выполнения которых им только усложнит выполнение этих самых обеспечивающих функций. Не забирайте у своих менеджеров функции, которые они обязаны выполнять сами. Но вы можете обеспечить им поддержу с помощью сильного и мудрого администратора, который будет развивать как сами бизнес-процессы, так и менеджеров, их выполняющих.


p.s. Да, кстати, найти такого хорошего администратора тоже непросто. Но уже реально и возможно. Также его можно вырастить в своей компании. А одни из самых успешных «сервисников» часто получаются из менеджеров среднего звена основных подразделений организации. Но об этом – в наших следующих статьях.

0 1108

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий