Рецепт идеальной мебели

0 723
Рецепт идеальной мебели
Иметь уникальный бизнес и быть первым – несложно. Сложно "придумать" такой бизнес. Но как стать первым, когда конкуренция очень высокая? Мебельная компания "Артис" смогла найти такой подход, когда покупатель становится постоянным клиентом, а менеджер становится частью семьи, стремящейся создать идеальные условия для работы. Вячеслав Горячев, собственник компании, рассказывает о революции в одном отдельно взятом бизнесе, о необходимости созерцания лебедей перед началом рабочего дня и о ценностях, без которых немыслим успех любого предприятия.

– На рынке сейчас очень много мебельных компаний, нельзя сказать, что это редкая ниша. Почему именно мебельная фабрика?
– Мебель меня устраивала в том смысле, что это интересно, понятно. Наверное, всё-таки это больше стечение обстоятельств (задумчиво). Нельзя сказать, что я родился и с детства хотел делать мебель. Около восьми или девяти лет назад наша мебельная фабрика претерпела второе рождение, случилась, можно сказать, революция в компании. Мы разрушили всё, что до этого было построено: все принципы управления, все бизнес-связи, все наработки. Я начал строить заново. Мы стали жить по принципам "бирюзовых" организаций. Буквально в несколько дней отказались от работы с дилерами, дистрибьюторами, оптовиками и решили, что будем развивать свою собственную сеть. Есть даже такая поговорка – "мебель компании "Артис" можно купить только в компании "Артис". 

– Это же непросто: в один миг от всего отказаться и начать всё заново.
– Я сейчас вспоминаю такую вещь. Когда начинался "переворот", было очень модно слушать разные аудиозаписи об управлении бизнесом. И вот я слушал в машине диск, где рассказывалось про менеджмент компании "Toyota". Диктор говорил: "Как известно, в компании "Toyota" самое главное – процесс". Про результат даже ничего не говорилось. Я подумал: "Как же так?". Всегда нас учили, что главное – результат. Я переслушал эту фразу раз десять. Так и началась "революция". Наша компания абсолютно процессная. Мы считаем, что если правильно налажен процесс, то это приведёт к желаемым результатам. 

– А если говорить о принципах, на которых построена сейчас корпоративная культура "Артис", какие это принципы? Что в вас "бирюзового", "живого"?
– Не вертикальная, а горизонтальная система управления, наличие обратной связи, в первую очередь от клиента. Клиент превыше всего. Это база. Когда сотрудник думает, как поступить в той или иной ситуации, он понимает, что клиент важнее всего, и все проблемы решаются элементарно. 

– У вас же производство. И есть две полярные характеристики. Наиболее частая – это " рабочие – балбесы, ничего не понимают". При этом "живые" организации говорят, что человек  на своём месте знает гораздо больше, чем начальник. Как у вас? Вы берёте особых людей? Или вы их воспитываете каким-то образом?
– Я бы немного пошире сказал. У нас весь комплекс. Производство – это одна часть. Розничная сеть – это другая часть. Всего в компании работает около тысячи человек. А непосредственно на производстве – только семьдесят. Поэтому нельзя сказать, что мы - только производство. Понятия, про которые мы говорим, больше относятся к сети продаж. Там есть, про что рассказывать. А производство? Я не могу сказать, что оно, как у всех (задумчиво). Оно, конечно же, не как у всех. Люди на экскурсиях видят – мне есть, чем похвастаться. На производстве у нас всё строится на философии "кайдзен" и системе "5S". 

– То есть в фокусе вашего внимания контроль качества?
– Производство качественной мебели стоит во главе угла. Всё подчиняется только этому. Про производство мне сложно рассказывать, потому что, когда я об этом говорю, всегда вожу экскурсию. Я люблю рассказывать и показывать (улыбается). 

– Наш видеограф был у вас на фабрике, и сейчас монтирует фильм. Если не ошибаюсь, вы с ним договорились о стажировке?
– У нас очень открытая компания. Если кто-то хочет приехать, посмотреть, пофотографировать, поделиться опытом, мы никому не отказываем. Если друзья, партнёры, конкуренты просят провести по предприятию, я всегда готов. Мы всех всегда ждём в гости. Полгода назад я открыл на работе зоопарк. Перед работой каждый сотрудник должен пойти и посмотреть на лебедей, тогда его производительность повысится на одиннадцать процентов (смеётся). Это, конечно, шутка, но с долей правды. Не может хорошая продукция рождаться в плохих условиях. Поэтому мы делаем всё для своих работников. 

– Как много людей работают у вас давно? Пять-шесть лет? 
– Если брать офис, то люди и по пятнадцать лет работают. У нас практически нет текучки. Мне даже сложно вспомнить, когда топ-менеджеры увольнялись сами. Они нас, конечно, покидали, но это единичные случаи. В основном это происходит из-за того, что мы находимся не на одной волне. Им сложно разделять ценности компании: открытость, честность. Когда в компании всё основано на доверии, производительность гораздо-гораздо выше. Очень интересно об этом пишет Стивен Кови. Представьте простую ситуацию: двум бизнесменам надо о чём-то договориться. Юристы пишут документы, проверяют, подписывают, снова проверяют, снова подписывают. А как судиться? А что делать, если партнёр окажется нечист на руку? Огромное количество времени на это тратится. И как следствие – денег. А в царской России, 150 лет назад, дал честное купеческое и ты не можешь его нарушить, потому что есть понятие репутации. Я выступаю за то, чтобы все задумались, насколько это важно. Потому что доверие можно зарабатывать всю жизнь, а потерять в один момент. 

– Я слышала восхищённые отзывы не только о вашем продукте, но и о сервисе. Как у вас построен процесс продажи? И как принципы, о которых мы говорим, проявляются в выстраивании сервиса?
– Про сервис можно рассказывать бесконечно. Где-то восемь лет назад мы взяли курс на важность организации сервиса. Он должен быть как в пятизвёздочной гостинице. Ещё двадцать пять лет назад понятия "продажа" не было вообще. Было понятие "отпустить товар". В условиях тотального дефицита, когда не было никакой конкуренции, продавцу не надо было бороться за покупателя, не надо было облизывать его с головы до ног. Сейчас конкуренция очень сильно продвинула всех вперёд. Любой может делать качественную продукцию, потому что это легче, чем наладить продажи. Что касается других наших особенностей. Одними из первых мы ввели систему, когда тайные покупатели пишут мини-сочинение на два-три листа, а не просто заполняют опросник. К одному продавцу должно прийти несколько тайных покупателей. По совокупности отчётов мы видим более ёмкую картину. Система оценок сильно отличается от других компаний. У нас тот, кто больше всех продал, не обязательно лучший. Человек может работать в хорошем салоне плохо, но продавать много, потому что  салон у метро находится. А другой, например, территориально находится в неудобном месте, поэтому продаёт мало, но на фоне того, что вообще ничего невозможно продать, он - гений. У нас уже восемь лет нет плана. Любой план – это фикция. Аттестация продавцов проводится по совершенно другим стандартам. Как ты соблюдаешь дресс-код, как соблюдаешь технику продаж, как общаешься с клиентом. Да, одним из пунктов будет количество продаж, но далеко не первым. По итогам полугодовой аттестации лучшие продавцы награждаются поездкой в Европу.

– А как и зачем появился "Good Wood"? 
– "Good Wood" – одна из самых известных компаний по строительству домов из клееного бруса. Лицо компании – Александр Дубовенко. У меня своя доля в бизнесе. В таком сотрудничестве важно, чтобы люди были на одной волне, чтобы разделяли одни и те же ценности. У нас с Александром синергия очень мощная получается. Мы же ещё на одной территории работаем. Я управляю компанией "Артис", Александр управляет компанией "Good Wood". Мы постоянно собираемся, обсуждаем, что и как сделать. То лучшее, что придумывает Александр, я перенимаю в "Артис", и наоборот. 

– Брайан Робертсон говорит о том, что любые сроки опасны. Часто человек делает в срок, не задумываясь о качестве. А как к срокам относятся у вас в компании?
– К тому, что относится к KPI, а сроки туда относятся, мы подходим очень аккуратно. Количественного KPI у нас мало, пятнадцать-двадцать процентов, а качественного – восемьдесят, поэтому в первую очередь мы будем смотреть, не в какой срок выполнена задача, а как задача выполняется в каждый момент времени. Я не буду говорить: "Это ты должен делать три дня, это месяц, а это два месяца". Я могу лишь ставить ориентиры.
 
– Как долго вы шли к тому, чтобы команда стала способной сама определять сроки проекта?
– Команда может определять сроки тогда, когда все сотрудники разделяют ценности компании. В этом случае можно им довериться в вопросе длительности того или иного проекта. 

 – У Сергея Бехтерева есть понятие "смертные грехи". То, что совершенно неприемлемо в компании. Какие "смертные грехи" есть в "Артисе"? За что могут уволить?
– Не скажу, что это прописано, но "смертные грехи" вытекают из ценностей компании. Например, обман, сокрытие проблемы – абсолютно запрещённые вещи. Но мы подумаем обязательно про этот списочек смертных грехов (смеётся).

– Проговорите ещё раз, пожалуйста, эти ценности. Отличаются ли они в "Артисе" и "Good Wood"? 
– Ни в коем случае ценности не могут отличаться. Самая главная ценность, и вокруг неё всё крутится: платит нам зарплату клиент. Что бы ни произошло, любой сотрудник компании должен подумать: "А как будет лучше для клиента?". И только потом: "Как будет лучше для компании?". И после этого, какой бонус за это он получит. Это раз. Мы ничего не делаем без обратной связи. Около сорока тысяч клиентов обзваниваем в год, чтобы спросить, понравилось ли им стать нашими покупателями. Это два. Обсуждение ошибок. Важно уметь их признавать. Три. И для топ-руководителей (хотя, конечно же, не только для них) - забота о репутации. 

– Какие книги вы обычно рекомендуете читать сотрудникам своей компании? 
– Мэтью Сайед "Принцип чёрного ящика". Эта книга волшебная. Я купил больше сотни экземпляров и раздал сотрудникам. В моей компании запрещено работать и не знать эту книгу. "Думай в других форматах" Люка де Брабандера и Алана Ини стирает границы и расширяет сознание. И, конечно,"Скорость доверия" Стивена Кови. У меня руководитель отдела может зайти к своему подчинённому и обсудить с ним вопросы дивергенции-конвергенции. Сотрудники легко могут описать когнитивный диссонанс. Термины не очень распространённые, но они есть в этих книгах. 

– То есть вы советуете не только читать книги, но и регулярно обсуждать их?
– Да, обязательно. Я даю книгу для чего? Чтобы было понятно, на какую тему и каким языком мы общаемся. И я сам провожу тренинги среди своих сотрудников. Прочтение одних и тех же книг делает нас более цельным коллективом. 

– Почему вы не уезжаете из России?
– У меня никогда не возникало желания уехать из России, хотя многие мои друзья перебрались за границу. Мне важно общаться на родном языке. Не просто разговаривать, а на таком уровне, знаете, с прибауточками (улыбается). 

– Вячеслав, спасибо за интересную беседу.
– Большое спасибо, Виктория. Я как-то читал статью Валерия Разгуляева, где он пишет, что взял за правило на всё говорить "да". Это отличная мысль. На мой взгляд,  такой подход очень сильно двигает вперёд.

По материалам "живого" эфира от 24 апреля 2018 года с Викторией Бехтеревой и Вячеславом Горячевым, владельцем мебельной компании "Артис".

0 723

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий

Еженедельный email-журнал
для лидеров организаций будущего
«Бизнес со смыслом»

Подробнее о журнале

III международный форум
«Бизнес со смыслом»

17-18 марта 2018

Узнай все о спикерах,
забронируй лучшие места!

Перейти →

×