Какие виды командной работы нужны на каждом этапе развития организации

0 1101
Какие виды командной работы нужны на каждом этапе развития организации


Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную сильную горную речку, полную камней и опасностей. А сейчас это спокойная равнинная речка, несущая свои воды размеренно и чинно. Где-то она широкая, где-то узкая, где-то бежит быстро, а где-то – медленно.

Если мы соберемся плыть по этой реке, нам важно четко понимать, какая река в месте, где мы собираемся сплавляться, чтобы верно подобрать лодку и снаряжение, подготовиться.

Например, если мы считаем: что впереди нас ждет извилистая, но безопасная река и отправимся в летних шортах и футболке на простой лодке, а после очередного поворота река станет быстрой и ледяной, нам непросто будет справиться с потоком и не так много шансов выжить.

Так и с организацией. Например, мы видим, что сотрудники нашей компании мало делятся информацией друг с другом, конфликтуют, много увольнений, новые сотрудники редко остаются работать после испытательного срока. В чем причина? Как объединить команду, улучшить психологический климат в коллективе. Организовать тренинг по командообразованию? Но он не исправит системные ошибки.

Первопричина подобной ситуации на каждом этапе развития организации своя. На этапе стартапа это может быть неверие в будущее компании, на этапе расширения – отсутствие понимания своих функций и функций коллег, непонимание особенностей взаимодействия.

виды командной работы776437.jpg

На каждом этапе жизненного цикла организации перед командой встают разные задачи. И инструменты для их решения тоже нужны разные. В этой статье мы пройдем по каждому этапу развития организации (за основу возьмем организационную модель Дэвида Сиббета), разберем методы командного майнд-менеджмента, которые пригодятся на каждом из этапов:

  1.  Стартап. 
  2. Расширение. 
  3. Выделение бизнес-единиц. 
  4. Регулирование. 
  5. Возрождение. 
  6. Слияние, поглощение, объединение. 
  7. Трансформация.

1.Стартап.

На этом этапе идея нового бизнеса или проекта вынашивается, обдумывается, анализируется. Одной яркой идеи недостаточно, нужен кто-то, с кем вы можете поделиться этой идеей, кто поможет реализовать ее. Для этого вам нужна простая понятная презентация идеи.

О командной работе говорить еще рано. Вы только формируете команду. Но майнд-менеджмент вам очень даже пригодится. Ведь чтобы вашей идеей "загорелись", поверили в нее, необходимо донести эту самую идею просто, понятно и воодушевляюще. Как это сделать? Очень просто! Отбросьте в сторону PowerPoint, вооружитесь листом бумаги формата А3 и цветными карандашами (флип-чартом и маркерами, если планируете выступать перед большой аудиторией подробнее здесь Презентация без Power point и здесь Презентация в виде истории: сказка для взрослых).

Если вам все же милее компьютер, то обратите внимание на такие инструменты для создания презентаций как:

  Еще стартапу нужен подробный бизнес-план. Его можно создать в виде интеллект-карты в ConceptDraw (или любая другая программа для создания интеллект-карт). Создайте карту, в которой будет собрана информация о предстоящем проекте: статьи, ссылки, идеи, мысли, расчеты и прочее. В одном месте, наглядно и удобно для работы. Установите программу на компьютере и на мобильном устройстве. Это позволит вам записывать все ценные идеи и быстро находить нужную информацию.

Стартап – это этап возможностей. Основной вид групповой работы на этом этапе - мозговой штурм. Стартапу нужно название, логотип, сайт, маркетинговая активность. Вам нужно создать доверие, определить необходимые ресурсы и начать активную лидогенерацию и продажи. Вы можете проводить мозговые штурмы как с помощью флип-чарта, так и с помощью он-лайн инструментов и программ. Например, можно провести мозговой штурм по методу Галерея идей.

Удобно проводить мозговой штурм с помощью следующих инструментов:

  Не забудьте учесть все возможности и риски. Например, с помощью метода Уолта Диснея.

 Инструменты группового анализа, которые будут вам полезны на этом этапе:
  • Матрица трендов; 
  • Карта возможностей; 
  • Конкурентный анализ; 
  • Карта сегментов рынка. 

2. Расширение.

Организация растет. Рано или поздно вы захотите создать стратегию. Как же без нее? Но не спешите. Сначала просто остановитесь, соберитесь всей командой и проанализируйте сделанное. На этом этапе важно провести сессию анализа текущей ситуации. Вы можете использовать такие техники как:
  • SWOT–анализ
  • SOAR–анализ
  • профиль команды; 
  • финансовый профиль; 
  • карта партнеров (Competitors-Complementors Map); 
  • 10 типов инноваций; 
  • анализ рынка (5 сил Портера); 
  • конкурентный анализ; 
  • 5 человеческих факторов; 
  • карта сегментов рынка; 
  • контекстные карты; 
  • карта путешествия клиента; 
  • PEST-анализ. 

  Проанализируйте историю компании с ключевыми топ-менеджерами и теми сотрудниками, которые работают в компании с самого начала, составляя ее костяк. Вы можете нарисовать историю компании. В этом вам помогут:
  • линия времени; 
  • карта "эр"; 
  • корпоративная объясняшка xplainto.me

  Визуализируйте основные бизнес-процессы компании. Например, это могут быть: маркетинг и продажи; адаптация нового сотрудника. Составьте функциональные управленческие карты топ-менеджеров компании, затем менеджеров среднего звена и линейных менеджеров. Конкретизируйте роли каждого на сессии управления ожиданиями.

Сделали? Теперь можно переходить к стратегическим вопросам. Сформировать образ желаемого будущего вашей команде помогут методы:
  • «гостья из будущего»; 
  • карта стратегического видения организации в целом; 
  • метод Уолта Диснея
  • форсайт. 

  При создании стратегии создайте стратегический комитет – команду представителей разных подразделений, которые будут регулярно встречаться и отслеживать этапы создания и реализации стратегии. На встречах стратегического комитета найдите ответы на вопросы:
  • К чему мы стремимся? 
  • Где мы будем играть? Рынки, регионы, потребительские сегменты, каналы сбыта. 
  • Как мы выиграем? В чем мы уникальны? Наше ценностное предложение. 
  • Какие возможности нам необходимо использовать? 
  • Какая система менеджмента для этого необходима? 

  Запланируйте регулярные встречи для корректировки стратегии. На этих встречах вы будете отслеживать ее выполнение. Желательно, чтобы стратегический комитет встречался не реже одного раза в квартал.

После того, как сформулирована и записана стратегия, визуализируйте связь между стратегией и корпоративной культурой компании (создайте визуальную историю).

Можно переходить к стратегическому плану. С помощью каких шагов вы планируете выполнить стратегию?

Вы можете провести одну или несколько из следующих сессий командного майнд-менеджмента:
  • сессия создания стратегической дорожной карты; 
  • сессия формирования стратегической платформы; 
  • сессия создания стратегического плана; 
  • сессия создания стратегической матрицы; 
  • сессия создания матрицы стратегических инициатив; 
  • сессия создания стратегических команд; 
  • сессия создания и принятия плана действий по реализации стратегии. 

  Введите практику группового старта новых проектов, группового подведения итогов проекта и группового решения задач. Это позволит вам укрепить команду и всегда быстро реагировать на изменения.

3. Выделение бизнес-единиц.

На этом этапе организации нужен сильный лидер. Это этап развития, когда на первом месте стоит компетентность. Для дальнейшего успешного роста важно выделение бизнес-единиц и управляющей компании. При этом какие-то бизнес-единицы могут быть стартапами, какие-то находиться на других этапах развития.

Основа групповой работы на этом этапе – организация взаимодействия между управляющей компанией (или управляющим центром) и бизнес-единицами. В группе создайте:
  • карту стратегического видения организации в целом; 
  • ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны); 
  • карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов;
  •  концептуальные карты организации (общие правила и принципы); 
  • общую базу знаний; 
  • карту инструментов поиска решений; 
  • общую таблицу коллизий и рисков.   

4. Регулирование.

Чтобы организация была управляемой, каждый сотрудник понимал свое будущее в компании, свои возможности и предъявляемые к нему требования, необходимы понятные и общепринятые правила игры. Если на предыдущих этапах правила игры в основном негласные («у нас так принято») и управление осуществляется «по понятиям», то сейчас пришло время добавить бюрократии в хорошем смысле этого слова. Бюрократия (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. κράτος — господство, власть. Wikipedia.org).

Создание правил игры в компании – длительный процесс, требующий постоянного внимания. Чтобы безболезненно внедрить новые правила в корпоративную культуру, активно применяйте командную работу.

Собирайтесь вместе и коллективно принимайте решения о том, что нужно прописать и задокументировать, а что – оставить в виде обычаев и ритуалов. Постоянно оценивайте практику применения новых правил, это поможет избежать «перебюрократизации». В этом вам помогут следующие инструменты:
  • встречи для составления списка работающих и неработающих регламентов и уточнения, какие регламенты еще нужны, а какие нужно отменить; 
  • сессии управления ожиданиями для новых сотрудников; 
  • стратегические мини-сессии для определения драйверов изменений;
  • сессии уточнения бизнес-модели; 
  • сессии транслирования идей руководства компании; 
  • сессии принятия изменений. 

  Обязательно все вместе сформулируйте ценности и миссию компании. Это важная групповая работа. Если вы хотите, чтобы ценности стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, выведите ценности компании из ценностей сотрудников.

Создайте ценностное ядро. Миссию сформулируйте, собрав самых лояльных и приверженных сотрудников. Вместе ответьте на вопрос, для чего существует компания, что она несет рынку, клиентам, сотрудникам.

На этом этапе важно в ходе групповой работы сформировать:
  • бизнес-модель компании; 
  • функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (провести сессии управления ожиданиями); 
  • функционально-процессную карту компании; 
  • карту проектов компании; 
  • оргструктуру компании; 
  • карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи). 

5. Возрождение.

В какой-то момент вам или вашим коллегам может показаться, что компании нужно свежее дыхание. Вам захочется встряхнуть персонал, открыть новый бизнес, освоить новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Одним словом, вновь ощутить предпринимательский азарт и энергетику стартапа.

В это время кто-то в компании может считать, что организация стала слишком большой, забюрократизированной и умирает. По Адизесу это этап старения. Но вы же не хотите, чтобы ваша компания состарилась и умерла? Чтобы этого избежать, важно добавить жизни. Как это сделать? Возродить организацию можно внеся в различные функции элементы организаций других этапов развития. Вспомните историю организации, повторите удачный опыт.

Проводите регулярные встречи для формирования визуализаций и историй достижений, новых целей и возможностей. Помимо ежегодных стратегических сессий не забывайте о ежемесячных собраниях для подведения итогов и постановки новых целей. Почаще зовите на подобные встречи ваших клиентов и партнеров.

Сотрудникам организации, которая находится на этом этапе, может не хватать свежих веяний, чтобы оставаться креативными. Используйте активно графические инструменты:
  • сессии анализа и визуализации организационных процессов; 
  • построение карты процессов (с ключевыми шагами и ступенями); 
  • регулярные встречи проектных групп (включайте в проекты сотрудников разных подразделений и разных уровней); 
  • регулярные встречи инновационных групп; 
  • корпоративные просмотры видео; 
  • встречи для обмена опытом; 
  • он-лайн встречи; 
  • разбор кейсов с использованием методов визуализации; 
  • совместное построение ментальных моделей, которые помогут всем думать процесс-ориентированно. 

6. Слияние, поглощение, объединение.

На этом этапе роль командной работы увеличивается минимум вдвое. Две разные культуры, организации, находящиеся на разных этапах развития. Это большой стресс как для руководителей, так и для подчиненных. Начать лучше с уже известных сессий, на которых будут сформированы новые:
  • бизнес-модель компании; 
  • функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (в ходе сессии управления ожиданиями); 
  • функционально-процессная карта компании; 
  • карта проектов компании; 
  • оргструктура компании; 
  • карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи). 

  Если же речь идет о новой бизнес-единице, то:
  • карта стратегического видения организации в целом; 
  • ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны); 
  • карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов; 
  • концептуальные карты организации (общие правила и и принципы); 
  • общая база знаний; 
  • карта инструментов поиска решений; 
  • общая таблица коллизий и рисков. 

7. Трансформация.

Этот этап развития организации взаимосвязан с другими этапами. В такой организации много изменений. Это этап серьезных преобразований.

Преобразования, как правило, затрагивают все сферы развития организации. Для персонала это этап нестабильности. Снизить уровень тревожности и избежать саботирования изменений помогут сессии:
  • составления ментальных моделей нового пути (новой корпоративной культуры и работы); 
  • создания графических визуализаций и видео, рассказывающих о новых возможностях; 
  • визуализация стержневых правил компании (с наложением на линию времени, чтобы показать, что «мы не отступаем от стержневых принципов»); 
  • совместное создание символа или логотипа изменений; 
  • storytelling - групповое создание истории изменений (как было - как станет - что мы для этого сделаем); 
  • обсуждение новых возможностей и рисков, которые нужно учесть. 

  Представленные этапы совсем не обязательно проходят в такой последовательности. Бывает, что организация проскакивает один или несколько этапов. Это лишь одна из возможных систем координат. Вы легко можете определить, на каком этапе находится ваша компания, какие задачи актуальны и подобрать подходящий метод групповой работы.

Более подробную информацию вы можете получить в наших статьях, видеотренингах или на наших мастер-классах и тренингах. Также с радостью ответим на ваши вопросы по телефону или электронной почте. В ближайшее время мы будем писать статьи по каждому из упоминающихся в этой статей методов. Следите за обновлениями на нашем сайте.

Ваши следующие шаги:
  1. А. Остервальдер. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора.
  2. A.J.Lafley, Roger L. Martin. Playing to win: how strategy really work.
  3. David Sibbet. Visual leaders: new tools for visioning, management & organization change.
  4. Vijay Kumar. 101 Design Methods.
  5. Тигран Арутюнян. Что Вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании.
  6. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации.
  7. Виктория Бехтерева. Видеотренинг "Командный майнд-менеджмент"
  8. Статьи консультантов компании Правила игры.
0 1101

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий