Вместо винтиков – живой организм. Пошаговый алгоритм создания самоорганизующейся и саморазвивающейся команды

0 2530
Вместо винтиков – живой организм. Пошаговый алгоритм создания самоорганизующейся и саморазвивающейся команды

  

Иногда так мало надо, чтобы безнадежное унылое дело

вдруг превратилось в самое прекрасное и

желанное занятие твоей жизни!

Эту малость обычно называют вдохновением.

Макс Фрай

 

Создавать команду  - задача не только рабочая.  Это нужно и в семье, и в любой ситуации, когда надо сплотить вокруг одной цели людей, которые прежде не взаимодействовали. Но есть алгоритм, который позволяет сделать так, чтобы люди, даже незнакомые, могли договориться, сформировать план и главное – сделать. Мы в своей деятельности прошли по этому пути не раз и удостоверились, что работает.

 

Если коротко…

В наш век совершенно некогда раскачиваться, долго что-то разъяснять. Нередко буквально за час нужно сформировать план и начать его реализовывать вместе командой. И вот тут самое главное – не с отдельными людьми, не с подчиненными, не со штатными единицами – с командой. И когда мы говорим о команде, речь о тех, кто работает над общей целью.


 к статье.jpg

Я говорю о нескольких шагах, которые помогают процессу формирования команды.

Начните с заинтересованности – дайте людям вдохновляющую энергию. Необязательно сразу копать глубоко и искать самую суть, возьмите тему, которая и без особой нагрузки зацепит всех за живое. Вот отсюда и можно начинать двигаться.

Заинтересованные люди должны быть вовлечены в процесс. План, спущенный сверху, – не раз доказано – не работает. Это не команда, а исполнители. Винтики, а не люди. Поэтому вовлечение и является такой важной частью работы.

Потом учитесь договариваться. В эру переизбытка информации, потоков, сетей, технологий человек становится все большим интровертом. Ему сложнее договариваться, потому что привык слушать лишь себя, а, может, боится сказать вслух и ошибиться. Но поверьте: сколь угодно успешный, образованный гений, не умеющий договариваться, далеко не пойдет. Нас не учат этому в школе, университете или на МВА, но без умения договариваться система не заработает.

Следующие шаги – составить план и распределить ответственность. А вот потом главное – выполнить. Если этого не случится – в буквальном смысле ужасающе. Люди больше не поверят руководству (если речь о работе), а дети – родителям (если говорим о семье).

И не менее важно подвести итоги. Понять, что сделано так и что не так. Ретроспектива, итоги - самый быстрый и дешевый способ уберечься от профессионального выгорания, иначе результаты обесцениваются.

Обо всем этом мы поговорим подробнее, но без такого вступления было бы непонятно, а зачем объединять вокруг общей цели. А ведь именно о ней речь.

 

 Как объединить вокруг цели?

км1.jpg

Давайте составим короткий план.

Для начала предложите команде ответить на вопросы: 

  • В чем есть цель? 

  • Чего мы ждем на выходе? 

  • Чем это ценно?

Когда мы говорим о создании команды, стоит помнить, что это всегда подразумевает выход из зоны комфорта. Люди должны начать делать то, чего ранее не делали, развить новые навыки, стать сильнее и профессиональнее. И они не «пойдут» из зоны комфорта, не понимая – зачем. 

В российских реалиях чаще всего преобладает идеология, когда стратегия спущена лидером сверху. Есть более мягкий вариант, когда лидер обозначает свое видение стратегии, но предлагает вместе ее додумать, сформировать, сформулировать. Вот тут уже эффект синергии, потому что у каждого члена команды свой бэкграунд, свой опыт и свое понимание сегмента.  И это помогает сплочению. Так, коммерческий директор лучше других понимает, чем дышит клиент, директор по маркетингу блестяще расскажет, что происходит у конкурентов, финансовый директор непревзойденно считает деньги компании. Именно так и должен работать слаженный механизм: каждый имеет возможность говорить за свое направление, высказывать мысли, предлагать.

Помните, что начинать новое всегда непросто. Осваивать новый навык, как учить ребенка ходить: сперва медленно, потом быстрее. Когда вы приступаете к чему-то новому, надо объяснить людям контекст – почему и чем это ценно? Какие даст результаты?

Разумеется, новое влечет за собой обоснованные страхи, неуверенность и тревожность. Отсюда появляются следующие вопросы, помогающие их устранить:

  • Как мы будем взаимодействовать? 

  • Сколько времени это займет? 

  • Где будет база знаний?

Объясняйте, как все будет устроено. «А вдруг я должен буду работать больше?» «А вдруг я не смогу?» «А вдруг необходимость во мне отвалится» - нейтрализуйте разъяснениями все «…а вдруг…?» Прозрачность информации очень важна. И чтобы уровень тревожного ощущения не повышался, команда должна знать все. В том числе, стоит продумать удобный и легкодоступный канал коммуникации для обсуждения вопросов проекта: от группы в Facebook или чата в мессенджере до доски в офисе.

Наконец, наступает этап ответа на вопросы: 

  • А почему мы? 

  • Как распределятся роли? 

  • Кто за это отвечает?

Один из примеров, как решить задачу этого этапа, – визуальные истории или построение панели управления, где сами сотрудники, а не руководитель начинают прописывать процессы проекта. Увидите – люди начинают доставать из головы огромное количество информации по взаимодействию, о том, как на самом деле все работает. 

Вывод: обсуждайте всё. В каких формах – об этом далее.

Виды командных встреч

км2.jpg

Командные встречи бывают разного типа. И совершенно необязательно тратить на них массу времени – если выстроить процесс, то все будет складываться конструктивно и оперативно. Однозначно, что на старте любого нововведения должна быть первая встреча проектной группы. Всегда.

Ежедневные стендапы можно проводить в разных формах. И если вы выбираете очную, то я рекомендую делать их стоя – так не будет соблазна долгих совещаний. Отвечать каждый день надо буквально на три вопроса: что было сделано вчера? Что будет сделано сегодня? Какие есть вопросы и проблемы?

Еженедельные встречи можно проводить очно или онлайн, тоже коротко, приводя только фактические результаты за прошедшее время. Этот формат позволяет быстро вносить коррективы в план действий в случае возникновения проблем, ничего не упустить и быть всем в курсе всего.

Ежемесячные планы – на мой взгляд, так же обязательны, как и другие формы встреч. Это возможность понимания, куда мы движемся.

Итоги года – та ретроспектива, которая позволит озвучить все результаты, наметить планы, провести ретроспективу и вынести уроки на будущее. И построить планы.

А теперь – про планы

План действий

Итак, вы начали работу по планированию. Я бы рекомендовала на старте подумать вместе над несколькими вопросами, которые помогут составить текущую картину и нарисовать планы.

1.      Где мы сейчас находимся? Самый простой способ замотивировать команду – вместе подумать: в чем мы сильны и в чем слабы. Можно описать риски и возможности, провести SWOT-анализ - любую адекватную процедуру изучения информации, которая позволит дать объективную оценку ситуации.

2.      Что мы хотим увидеть через 3-5 лет? Сформируйте мотивацию – ради чего людям выходить из зоны комфорта? Ведь мотивация – это когда человек понимает, как ему преодолеть разрыв между текущим положением и желаемым. Однако тут случаются исключения, когда люди слишком глубоко погрязли в зоне комфорта как в болоте – что, к слову, весьма опасно. То есть у них и так уже все хорошо – так зачем дальше двигаться?

Мы работали с компанией, где для коллектива были созданы первоклассные условия: зарплата выше рыночной, офис в прекрасном месте, массажист, иглоукалывание – все к твоим услугам. А не работает система. Тут ответ прост: мотивация выйти из зоны комфорта – когда тебе показывают, что бывает лучше. А если лучше некуда – к чему стремиться?

3.      Какие препятствия надо преодолеть, и как это поможет? Здесь хорошо помогают визуальные планы на год. Еще один отличный инструмент – план индивидуального развития. Он не позволяет сотрудникам застревать в зоне комфорта. То есть человек ясно понимает свое текущее положение и имеющиеся навыки. Он имеет картинку будущего через год-два-три. Видит, куда и как развиваться и какого результата хочет достичь. Так, если менеджер хочет получить руководящую позицию, он продумывает, какие навыки надо проработать, какие книги прочесть, он учится выдвигать инициативы вместе с планом реализации, он развивает себя и обращается к руководству за советом – как повысить свой уровень в той или иной сфере.

Воодушевление

км3.jpg

Непростая часть работы. Команде нужна энергия. Самый талантливый специалист без вдохновения все будет делать без души. Душу – это когда навыку небезразлично, когда лидер видит не винтики, а людей с пониманием, потенциалом, мнением.

Если вы лидер, то должны уметь воодушевлять. Это не про деньги. Это умение создать понимание, что один человек может достигнуть результатов вместе с командой, что он и сам многое умеет. Что вместе можно стать лучше. Что у нас – общие ценности. Такой лидер становится настоящим магнитом для команды.

      Три кита создания команды

1.      Ценности.  Как ни стараются этот аспект иногда «забыть», он все равно всплывет. Если у компании нет ценностей, то не надо дожидаться, пока  их отсутствие ударит по голове. Ценности – один из важнейших аспектов формирования сильной команды, потому что они – объединяют. Люди могут ответить на вопросы: 

  • Что каждому из нас нужно в этом проекте? 

  • Что я получаю от этого проекта?

Стоит разобраться, какие ценности у людей в команде. Это работа, в которой нет шаблона. Одни формулируют ценности вокруг понятия чести, другие – технологичности, третьи – про возможность развития, четвертые и вовсе мечтают «порвать» рынок. Но ценность – это возможность каждому в команде проверить себя на соответствие, объединиться вокруг общего начала. Поэтому так важно формировать свои собственные ценности, а не навязывать чужие.

В качестве шпаргалки покажу один прием, который можно использовать: нарисовать профиль идеального члена команды, который будет описан и наделен самыми важными, с точки зрения каждого, чертами характера.  

2.      Цели: помогают объединить каждого члена команды вокруг ее заветного достижения. Да, они у всех могут быть различными. Один хочет вырасти профессионально, его коллега – показать себя хорошим специалистом, третий просто любит работу над новым проектом. Зато можно найти объединяющее начало. Например, в качестве приема мы используем карту заинтересованных сторон. То есть объединяем всех, смотрим, у кого какие цели, как их можно удовлетворить, находим пересечения, и вокруг этого все строится.

3.      Вдохновение. То самое, когда от желания делать даже в руках все горит.

Методология построения команды

Хорошо работает методология Аgile, относящаяся к семейству гибких методов разработки. Она применяется в различных отраслях и прекрасно справляется с тем, чтобы не было ежедневной нужды давать указания «иди туда делай это».

Аgile очень хорошо прописывает командное взаимодействие и постулаты, которые важно помнить.

км4.jpg

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и проектов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Это особенно важное помнить, когда процессы сильно забюрократизированы. Я не знаю историю больших успехов таких компаний, где отчеты важнее самой работы. Аgile как раз трактует, что то, ради чего мы собрались, важнее всех бумаг.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. То есть куда более значимо выстроить коммуникации, нежели согласовать каждую запятую в договоре.  

4. Готовность к изменениям важнее следования годовому плану.


Методология Scrum дает лично мне источник вдохновения. 

км5.jpg

Напомню, что здесь важно, чтобы был некий framework, позволяющий понимать, куда и как мы идем. То есть нет цели сделать «для галочки». Когда люди стараются работать максимально продуктивно и не по 12 часов, как говорится, а головой, когда нет желания «подсидеть», а есть – помочь. И тут безумно важна фигура scrum-мастера, которого часто называют лидер-слуга. Он – носитель экспертных знаний, готов организовать работу команды. Он – человек, который всегда проведет дискуссию профессионально. Он – носитель методологии общения. Он – сделает любое обсуждение продуктивным, а встречу результативной.

И в любом случае дает понимание команде - зачем мы все это делаем.

Есть несколько ресурсов о Scrum, которые я рекомендую тем, кто хочет вникнуть.

Книги:

1.      Норм Керт «Ретроспектива проекта».

2.      Дени Стригл «Менеджерами не рождаются».

3.      Алан Лафди «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле».

4.      Борис Вольфсон «Гибкое управление проектами и продуктами».

5.      Джефф Сазерленд «Scrum: революционный метод управления проектами».

Ресурсы в сети:

1.      www.scrum.org

2.      Scrum Guide

3.      Agylemanifesto.org

4.      RulesPlay.ru – разумеется, у нас на сайте вы найдете немало интересного.

 

 Как понять, на каком этапе развития находится команда?

Какие критерии приходят на ум при ответе на вопрос: замотивирована ли команда? Огонь в глазах, вдохновение. К этому не прийти, если вовремя не суметь «продать идею». То есть дать людям понимание – а зачем все это?

Когда вы только начинаете говорить,  вам принадлежит 5% внимания аудитории. Остальное –  заботы о семье, проблемы на работе, соцсети, погода, мечты об отпуске, какие-то сопутствующие задачи.  Оттого необходимо с самого начала суметь сфокусировать на предмете своей речи, на цели вашего спича общее внимание.

На этапе  формирования заинтересованности важно, разумеется, продумать планы – как это будет. Но вот, например, всемирно известный фасилитатор Майкл Вилкинсон советует уделить 5-15 минут разговору с людьми о людях. Описать, что, быть может, не все так хорошо складывается, как хотелось бы. И почему люди, команда, компания сейчас чего-то недополучают. 

«Сегодня уже ноябрь, но мы, тем не менее, не достигли поставленной в январе цели. И давайте вместе подумаем, что нужно сделать, чтобы не допустить неисполнения цели к концу года». Или: «Вы знаете, что мы на рынке уверенные лидеры, однако конкуренты все активнее наступают на пятки…» - то есть люди из этого смогут увидеть контекст, проблематику, понять глубинные процессы. И дальше говорить о лично роли каждого – что она очень важна, что команда – это и есть мы. «Наш проект – это мы и реализовать его предстоит не кому-то стороннему, а нам самим. Сработаем не очень хорошо - не получится…» 

Вот такие вовлекающие мысли позволяют понять, зачем именно им инвестировать свое время и силы. Я всегда говорю, что важно отключить в людях «автопилот», на котором мы все так привыкли двигаться: проснулся, почистил зубы, выпил кофе, поел, доехал до работы, поработал, поехал домой, поел, почистил зубы и лег спать. Если же эта привычная система нарушится, вы сможете получить не 5, а 100% внимания каждого.

Управлять энергией команды

Чтобы это получилось, для начала стоит научиться управлять собственной. Потому что – лидер. А еще надо учиться управлять энергией каждого человека в команде. Настоящий лидер умеет считывать и понимать, в каком состоянии находится человек, какой ресурс у него перерасходуется, а какой не задействован вообще. В чем человек истощен, а где – нетронутый ресурс. 

Если у вас люди в команде выгорают – это вы плохой лидер. Если наоборот – «жиреют» от безделья (в том числе, в буквальном смысле слова) – вы тоже плохой лидер. Лидер, создающий команду, должен быть заботливым и понимать, в каком состоянии каждый и все вместе. В ситуации неопределенности лидер умеет прогнозировать и предсказывать будущее, настраивать команду двигаться дальше в правильном формате. При стрессе – создать ощущение, что есть опора. В виде лидера.  

Еще раз и подробнее о главных этапах командной работы

Тонкости вовлечения

Здесь основной принцип – не просто говорить самому, а дать разговориться команде. Но это куда сложнее сделать, если вы на пустом месте начнете заставлять людей выдавать тирады. Используйте вопросы. И это – поверьте – целое искусство: научиться задавать грамотные вопросы. Они чаще всего открытые. Но обязательно – продуманные и логичные. Спрашивайте так, чтобы людям хотелось ответить. Хотелось заговорить и выйти из зоны комфорта.

Скорее всего, этого не удастся сделать, если не создать безопасную атмосферу. Под этим я подразумеваю возможность адаптироваться каждому к участию в диалоге. Например, я обычно даю возможность сперва не сказать, а написать – левой рукой, печатными буквами, нарисовать даже. И сама собираю ответы.  Все это помогает взрастить уровень доверия – особенно на том этапе беседы, когда пытаемся определить «где мы сейчас».

Еще один метод: ОРИП, или метод сфокусированного обсуждения. 

Он, пропуская дискуссию через воронку вопросов, помогает выстроить коммуникацию очень эффективно. Все строится по нескольким этапам. 

  • На первом мы говорим: вот мы объективно сильны вот в этом. То есть – факты.

  • На втором этапе включаем эмоции: в чем мы пока слабы? За что лично вы переживаете?

  • На третьем уровне интерпретаций ищите ответ на такой вопрос: как вы думаете, исходя из озвученного, что стоит сделать для усовершенствования?  

  • Далее – что мы с этим можем сделать? Как вы думаете, как стать лучше?

  • Наконец, что нам как команде надо сделать в первую очередь, чтобы использовать сильные стороны, а слабости чтобы не играли против нас?  

Когда вы дискуссию фокусируете, не обязательно все говорить вслух – можно раздать людям листы бумаги или стикеры. Это способствует созданию доверия. А оно как раз – основной инструмент вовлечения. Дальше уже начнет работать магия: человек, высказавшийся один раз, дальше включается и активно участвует в дискуссии. И потом наступает следующая фаза, когда люди фонтанируют идеями, после чего стоит включиться и как раз начать останавливать. Это делается для того, чтобы не «заболтать» дискуссию.

 

Вовлекли – договоритесь. Договоритесь – и сделайте.

Этап, когда нужно учиться договариваться, - конфликтный. Все могут соглашаться, а потом не сделают. Почему? Потому что согласился при всех, но в душе не разделяет, например.

Важно, чтобы каждый член команды научился слушать друг друга, имел возможность высказываться и способность выслушивать. Не обвинять друг друга, а учиться говорить: что привело нас в эту ситуацию. Как из нее выйти. Как не допустить повторения.  

Составление планов и распределение ответственности

В процессе «договаривания» как раз создаются конкретные планы – что нужно пойти и сделать.

Мой опыт показывает, что люди охотнее соглашаются принимать на себя ответственность, если им сразу ее не впихивать, не навязывать и не заставлять. Составляйте планы, оставляя пустым пункт «КТО». Называя шаги-действия, команда объединяется. И дальше, чтобы перейти к распределению ответственности, можно поговорить о ролях – то есть распределять не задачи, а роли. «Кто будет следить за тем, чтобы информация по проекту не терялась? Кто будет ее рассылать другим?» В такой формулировке легче дать ответ.

А вот дальше этап регулярной работы – выполнение. 

Энергии встреч обычно хватает на месяц. Именно поэтому в методологии Scrum, например, встречи проводятся регулярно – чтобы поддерживать энергию на уровне.

И еще раз напомню: никогда не забывайте подводить итоги. Это не просто поможет ответить на вопросы, что сделано хорошо и что плохо, что нужно делать и что не нужно. Но еще и даст вам возможность заранее видеть грабли, на которые наступать не надо и продвигать перспективы, которые действительно способны помочь быть эффективнее.   


Хотите создать самоорганизующуюся и саморазвивающуюся команду? 

Приглашаем Вас на онлайн-курс "Путь фасилитатора: искусство и наука поддержки и вдохновения"

0 2530

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий