Этика коммуникаций II. Золотые правила субординации

0 552
Этика коммуникаций II. Золотые правила субординации


10 основных ошибок снижения управляемости организации и 10 правил субординации, которые позволят избежать этих ошибок и усилить управляемость 

pravila_subordinatsii_1.png

В 1 части статьи читайте о видах субординации и 10 основных ошибках, снижающих управляемость организации. 

10 золотых правил субординации 


Итак, после знакомства с 10 основными ошибками, давайте перевернём их в плюс и выведем основные правила субординации. 

1. Задачу назначает только руководитель в рамках прямого подчинения 

Руководители других подразделений назначают задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчинённому - нужно для этого обратиться к руководителю подразделения-исполнителя. 

А при функциональной подчинённости заявку назначает внутренний клиент Исполнителю. Заявка исполняется в рамках стандартных процессов Компании, а задача исполняется в рамках административного подчинения. 

Если выполнение задачи оценивает тот, кто её ставил, т.е. непосредственный руководитель, то выполнение заявки оценивает следующий исполнитель в соответствии с бизнес-процессом по принципу кайдзен "не принимать брак, не производить брак, не выпускать брак"

2. Руководитель контролирует, контролёр собирает информацию и напоминает 

Особенно это актуально, когда вводится функция отдельного контролёра, который часто начинает оценивать задачи, не будучи компетентным в теме. Это вызывает затруднение у исполнителей, потому что они перестают понимать, кто же именно оценивает их работу. 

Поэтому важно установить понятные правила, что контролирующий сотрудник собирает информацию, контролирует срок предоставления информации, напоминает, но не оценивает и тем более не наказывает. 

При этом важно, чтобы руководитель не путал контроль с напоминанием. Одна из самых грустных картин, это когда сотрудник, оправдываясь в невыполнении задачи, укоризненно говорит руководителю: "Ну Вы же мне не напомнили"

А для того, чтобы и исполнитель, и контролер, и руководитель имели возможность видеть одинаковую информацию и не играть в испорченный телефон, нужна единая корпоративная "книжечка", в которой будет происходить управления задачами (См. статью Обязательность и срочность: как создать в организации культуру исполнения задач в срок)

При этом желательно принципы контроля тоже сделать управляемыми и известными, так как неожиданный контроль оскорбляет. 

Пример:
В одной фирме, занимающейся компьютерной безопасностью, все сотрудники подписывают согласие на неожиданный контроль: когда их будут специально провоцировать и им будут неожиданно предлагать огромные взятки в миллионы долларов за продажу конфиденциальной клиентской информации, а в случае согласия им будет грозить огромный штраф и даже тюремное заключение. 

3. Наказание сотрудника распространяется и на его руководителя. Или только на руководителя 

Действительно, если наказания заслуживает сотрудник, то ответственность за его поведение несёт и руководитель. 

Кейс из практики: 
В одной крупной российской компании для того, чтобы менеджеры были открыты для своих подчинённых, было введено обязательное обращение по именам друг к другу (но на Вы). В случае, если сотрудник какого-то подразделения обращался к кому-то по имени-отчеству, руководитель подразделения штрафовался на 3000 рублей - за то, что не научил. Сотрудник же не штрафовался. Новое правило заработало очень быстро, и топ-менеджеры действительно стали лучше взаимодействовать со своими сотрудниками. 

4. Правило Бисмарка: "За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек" 

Это очень простое правило, известное еще со времен "железного" канцлера. Но его до сих пор часто нарушают. Особенно, когда в выполнении задачи участвуют несколько подразделений. Здесь очень важно правильно определить роли и полномочия исполнителя и соисполнителя. Подробнее об этом Вы можете прочитать в этой статье

5. Любое обращение к вышестоящему руководителю должно быть сначала согласовано с непосредственным руководителем 

С одной стороны, картина мира руководителя отличается от картины мира сотрудников. То, что видится сотруднику одним образом, руководитель видит иначе. Но, с другой стороны, очень важен принцип всеобщего постоянного улучшения системы управления, поэтому новые идеи улучшения правил игры, сообщение о рисках или коллизиях должно фиксироваться в единой системе, чтобы регулярно рассматривать и вносить изменения в бизнес-процессы. Поэтому важна общая управленческая процедура управления коллизиями, рисками и рацпредложениями. 

6. Правила эскалации 

Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия важно сформировать и принять правила эскалации. Мы рекомендуем следующие правила:

pravila_subordinatsii_2.jpg

Рис.5. Правила эскалации на уровне внутреннего клиента 

6.1. Соответственно, если следующий в цепочке бизнес-процесса исполнитель С2 не может выполнить заявку и сообщает об этом внутреннему клиенту С1 (предыдущий исполнитель процесса), то сначала внутренний клиент С1 должен применить все усилия чтобы заявка была выполнена в установленные сроки. 

6.2. После этого внутренний клиент С1 должен письменно зафиксировать случай невыполнения заявки в срок, чтобы потом была возможность проанализировать систему и внести улучшения. Об этой записи обязательно должен быть уведомлен исполнитель заявки С2. 

6.3. После этого внутренний клиент С1 должен письменно обратиться к руководителю исполнителя М2, который определяет приоритеты его работы. 

pravila_subordinatsii_3.jpg
Рис.6. Внутренний клиент обращается к руководителю исполнителя 

6.4. Если и после обращения к руководителю М2 заявка не выполняется, то внутренний клиент С1 должен обратиться уже к своему непосредственному руководителю М1, чтобы он обратился к менеджеру М2. 

pravila_subordinatsii_4.jpg

Рис.7. Эскалация на уровне менеджеров 

6.5. Если и после этого заявка не выполняется, то цикл повторяется, но уже на следующем уровне управления. 

pravila_subordinatsii_5.jpg
Рис.8. Следующий уровень эскалации 

7. Должен быть один менеджер, за которым последнее слово в определении приоритетов работы сотрудника 

Особенно это правило актуально для матричных систем управления. 

8. При подчиненных - обсуждать только результаты команды 

Конечно, ругать менеджера в присутствии его подчиненных - недопустимо. Но и в его отсутствие ругать его при подчиненных недопустимо. Более того, старый добрый принцип "хватить при всех, ругать - наедине" тоже может сослужить плохую службу. Например, если при подчиненных похвалить менеджера за выполненную работу, это может быть воспринято сотрудниками как присвоение руководителем результатов общей работы. И мотивация может снизиться. 

Поэтому, когда вышестоящий менеджер взаимодействует с командой своего подчиненного менеджера, он должен обращаться к общим результатам работы всей команды, и хвалить или наказывать всех. А обратную связь на действия самого руководителя лучше давать ему наедине. 

9. Правило Августина: "Критиковать грех, а не грешника" 

Или, если вспомнить два извечных русских вопроса "Кто виноват?" и "Что делать?", системно переписать эти вопросы на "Что виновато?" и "Кто делать?". Это позволит перейти от обвинений личностей на постоянное улучшение системы управления. 

10. Единая форма обращения - единая компания 

Как обращаться к своим руководителям? Как правильно формулировать задачи? Чем отличается задача от просьбы или приказа? Все эти вопросы кажутся незначительными, но в менеджменте нет мелочей. Мы работали с эффективными компаниями, где подчиненный запросто тыкал своему руководителю, или обращался к нему почтительно по имени-отчеству. С другой стороны, мы видели много слабых корпоративных культур, где панибратство уничтожало всю систему менеджмента, или где множество этических барьеров формировало у менеджеров неадекватную картину мира и напрочь лишало их своевременной обратной связи от подчиненных. 

Итоговая таблица статьи 


В этой статье перечислены основные, но не все возможные правила административной и функциональной субординации. Эти правила важно адаптировать под конкретную корпоративную культуру организации, а для этого проще формировать их с помощью групповой работы, используя алгоритм формирования команды (подробнее читайте нашу статью про алгоритм формирования команды)

pravila_subordinatsii_6.png
 Если вас заинтересовала тема изменений лидера и организации, приглашаем вас на тренинг-марафон "Трансформация лидера и организации". 
0 552

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий