О компании:
IT-профессионалы. Сотрудничают с государством и бизнесом. Внедряя IT, освобождают время для главного.

Предпосылки и поиски

  • До перехода на самоуправление сформировано понимание:
  • Самоорганизацию не внедряют, а взращивают. Работая с сознанием людей, помогать им меняться.
  • Изменения нужно сопровождать подходящими инструментами.
  • Прежде чем что-то менять, нужно понять, а ЗАЧЕМ.
  • Личный слоган лидера: “меняйся или умри”. Он был готов к радикальным изменением и хотел быть их драйвером.

Запись встречи Дмитрия Гокова и Сергея Бехтерева

январь 2020 пройдена Примерка самоуправления

Результаты стратсессии 2019 года

1. Определили вектор и принципы развития на год.
Опыт SC (9 месяцев)_Страница_05.png

2. Появилась роль клиентолог=адвокат клиента. Его задача сделать так, чтобы клиент любил компанию еще больше.
3. Перестроили оргструктуру. Создали что-то среднее между жесткой вертикалью и плоской структурой.
Опыт SC (9 месяцев)_Страница_08.png
4. Начали формировать мотивацию по механизму KPI и SMART-задач.

5. Задумали Переформатировать систему отношений клиент-руководитель-сотрудники

клиент.jpg

Сложности:
  • Забюрократизированность компании и начали работу над формированием разумного синего контура.
  • Дефицит лидерской инициативы.
  • Запоздание управленческого учета. Показатели запаздывали на два месяца, когда было поздно принимать операционные решения, чтобы что-то исправить.
  • Падение маржи до критичного уровня.
  • Не смогли защитить бюджет компании на 2020 год. В нем было много гипотетических сделок и мало уверенности.

Ноябрь 2019 – Стажировка с "Бизнесом Со Смыслом" в Китай по бирюзовым компаниям. Уверенность, что вектор трансформации выбран верно.

С такими результатами собственных поисков команда пришла на тренинг Сергея Бехтерева «Примерка самоуправления»

Примерка самоуправления

  • Участвовали: 40% сотрудников.
  • Изучили спиральную динамику.
  • Нарисовали плоскую оргструктуру.
  • Определили предназначение.
  • Каждый нашел свое место в кругах.
  • Прониклись, вовлеклись, поняли, как все работает!
Опыт SC (9 месяцев)_Страница_10.png
Пример реализации предназначения ДО примерки.

Осознание важности и ценности этих действий пришло на примерке самоуправления.

Татьяна – офис-менеджер по собственной инициативе каждое утро заботилась о команде.

После "Примерки самоуправления"

  • Продолжает меняться систему кругов. Это живой организм.
  • Изменили структуру совещаний. Заменили ЗАСЕДАНИЯ ПРАВЛЕНИЯ на ВСТРЕЧИ ЯКОРНОГО КРУГА.
  • Сделали их более эффективными. Раньше три вопроса решали час. Теперь 26 вопросов решают за 37 минут.
  • Повестки к встречам и протоколы стали понятными, наполненными, подготовленными и прозрачными. Каждый понимает объем работ, которые проделаны, и проблемы, которые требуют помощи в решении.
  • Обучили и продолжают обучать фасилитаторов и секретарей. Это необходимый фокус для достижения амбициозной цели! Их задача:
- сделать так, чтобы встреча была полезной.
- зарядить энергией действия, чтобы участники встречи выходили более заряженными, чем когда на неё пришли.
  • Пересмотрели регламенты, оставили только то, что полезно в работе. Создали первый свод правил: Кодекс СМАРТОкратии.
  • Начали учиться коммуницировать, слушать друг друга.
  • Научились работать с возражениями. Тестирую возражения на валидность: если проблема правда вредит или мешает, давай обсудим, если нет – не заполняй эфир.
  • Сформировали единое инфополе. Все повестки встреч выложены в одном месте Любой сотрудник может прийти на любую встречу и вынести свою проблему.
  • Запустили культуру учета времени, чтобы люди анализировали чем они занимаются.
  • Запустили свой софт.
  •  Пересмотрели бизнес-процессы. Разложили их на этапы и проанализировали каждый ли на своем месте.
  • Визуализировали и геймефицировали внутренние материалы.

! Через 3,5 месяца получили качественную мощную модель управления компанией. Система начала экономить время и создала прозрачность.
Самоорганизация - это порядок и прозрачность.


Дмитрий Гоков:

Если бы в 2019 году меня спросили: «Как ты представляешь управление твоей компанией». Я бы такой космос, который мы имеем сейчас не смог бы даже нафантазировать.


Результаты внедрения самоорганизации в разных аспектах деятельности компании

Март-ковид-удаленка
Ушли на удаленку на неделю раньше приказа. Сотрудники приняли это решение без лидера. Реализовали за 1 день. Это стало проверкой на прочность новой системы управления.

1. Кадровый отдел подготовил нужные приказы.
2. Административный отдел подготовил документы на вынос техники.
3. Админы перевели инфраструктуру на удаленный доступ.
4. Людям организовали рабочие места дома.

Самоорганизация в консервативной бухгалтерии

  Метод «10 негритят» от Дмитрия Гокова.

Бухгалтерия оказала самое большое сопротивление переменам.

Мы заняты! У нас отчетность!
Почему документов нет?
Уточненку придется сдавать.
Пени надо заплатить.

Шесть негритят решили все понять,
Один сказал “Да, нафиг!” и их осталось пять.

Аудит. Обнаружено, что 5 бухгалтеров и 1 финансист не могут наладить управленческий учет, снизить количество ошибок в бухгалтерском учете и уменьшить налоговую нагрузку.

Предложения: поменять некоторые правила, тормозящие процесс учета.

Результат: один бухгалтер понял, что не сможет влиться в новую систему управления и уволился.

Пять негритят судейство учинили,
Один сказал “Невозможно!” и стало их четыре.

Этап обсуждения изменений: главный бухгалтер не верит, что возможно добиться прозрачного финансового учета и показывать каждый день финансовый результат. С ним пришлось расстаться.

Четыре негритенка пошли искать благое:
“Нам дайте больше денег!”. И их осталось трое.

Обязанности главного бухгалтера предложили взять на себя другому сотруднику. Он согласился, но попросил увеличить значительно зарплату, когда поставленная задача еще не была решена. Позже и этот бухгалтер покинул компанию.

Осталось 2 бухгалтера и один финансист.

Вот! Шашкой махать и увольнять всех каждый может. Это разве самоуправление?!

Постойте! Не спешите делать выводы. Здесь важно понять, что самоуправление не внедряют. Его взращивают, постепенно работая с сознание людей и их осознанностью. И если люди не готовы к изменениям и отрицают их в самом начале, то ничего хорошего из этого не получится.


Изменения привели к таким результатам:

  • Количество аудиторских замечаний снизилось с 15 до 2;
  • Налоговая нагрузка уменьшилась на 3,77%
  • Появилась учетная политика.
  • Сохранили 2% маржи за счет оптимизации налогового и бухгалтерского учета.
  • Закрытие месяца происходило до 20 числа каждого без задержек.
  • Сократили бумажный архив с 80% до 5%.
  • Оптимизировали внутренний документооборот на 50% (в часах)

Система учета:
Опыт SC (9 месяцев)_Страница_35.png

Фасилитаторы: 67,33 часа (50000 рублей/мес)
Секретари: 78,42 часа 40000/мес.

Окупает себя на 300%.


Проектное управление

Проджекты разложили проект на молекулы.
Вывод: чтобы получить другой результат надо совершать другие действия.
Действия: Загрузка ресурсов сейчас 130-150%. Но несмотря на это каждый руководитель проекта выделил 30 минут в день в начале дня на себя (чтение, медитация) и 30 минут в конце дня на разминку для мозгов.
Результат: высокая динамика изменений.

Новые проблемы

  • Много разных инструментов ведения протоколов. Компания в них утонула.
  • Все осознали, что живые метрики лучше, чем мертвые отчет. Команды генерили по 50-60 метрик на ежедневное отслеживание. Секретари сходят с ума.
  • Мультироли. Люди выбрали себе много ролей, все занимаются чем угодно.
  • Ковид и физическая изоляция людей поставили новые вызовы.
  • Софт, который есть на рынке, не подошел для решения этих проблем.
  • Решение: создать свой софт.

Новый мир

Создана культура ролей в новом софте. Прозрачность. Все могут найти всех в системе.

Тотальный учет рабочего времени. Не слежка, а самостоятельное списание своего времени по кругам, ролям и обязательствам на которые ты потратил свое время. И это выявило много несоответствий ролей, обязательств и реальных действий. Т.е. либо ты не на своей роли, либо делаешь что-то не свое. Смогли точно посчитать, сколько стоят то или иное обязательство или задача. Люди стали осознаннее относиться к своим обязанностям.

Интергировали все сервисы и трекеры задач в единую систему. Создали единое инфополе, которое генерится автоматически.

Сформировали культуру коммуникаций. IT-экосистеме собрана вся информация о деятельности команды. Она живая и хорошо визуализирована.

Создали цифровой профиль каждого сотрудника, в котором содержится в том числе информация о том, какие навыки и компетенции у него прокачаны.

Лайфхак:

Во время совещаний система автоматически считает, сколько эта встреча длится и сколько она стоит в деньгах (из расчета стоимости рабочего времени каждого участника). Таким образом, каждый понимает, насколько эффективно потрачены деньги.

Бизнес-результаты 2020

  • Прирост числа сотрудников 23%
  • Потеря числа сотрудников из-за новой системы управления – 7%
  • Рост NPS по итогам года: с 38% (2019) до 53% (2020 год)
  • Рост выручки: +47%

Личные выводы

Важно обучить фасилитаторов. Они забирают на себя роль поддерживающего лидерства.
Самоуправление не хаос и бардак.
Важна поддержка удобным и правильным софтом.
Предназначение – важная вещь. Обычно в бизнесе люди мыслят категориями обязанностей, но это мешает творить и придумывать что-то новое.
Трансформация - это тяжелая работа от года до трех лет.

Критерии успех

Бизнес-критерий. Результаты 2019 года ниже 2020-го.
Внутренняя инициатива. Сотрудники сами начинают творить чудеса и генерят идеи.
Команда работает с интересом и с удовольствием.

Ошибки

Расстановка приоритетов. Есть вещи, которые нужно было запустить раньше.
Поздно запустили университет и обучение фасилиаторов.
Надежда лидера, что самоорганизацию можно внедрить «сверху». Нужно заражать этим всех через примерки. Максимальное вовлечение людей.
Компания принадлежит команде. Вовлечены все.

Чек-лист проверки качества системы управления по методологии Smart Consulting

Ответьте только ДА или НЕТ на 8 утверждений. Наблюдаете ли вы ЭТО в вашей компании?

? Наличие излишней забюрократизированности

? Признаки финансовой стагнации

? Повышенные затраты на менеджмент среднего и высшего звена

? Дефицит лидеров в командах

? Низкая инициативность «снизу»

? Длительные и малопродуктивные совещания

? Низкая скорость принятия решений

? Наличие твёрдого желания у лидера компании внедрить радикальные изменения и готовность выступать их драйвером


Результат: Чем больше ДА, тем трухлявее текущая система управления. Тем сильнее нужно задуматься о переменах.



Есть вопросы?

Свяжитесь с нами!

Сообщение

Отправляя это сообщение вы соглашаетесь с нашей политикой конфиденциальности