Войти
в личный кабинет

0
Бесплатный звонок в России
Звонок из других стран
8 (800) 700-95-65 +7 (495) 961-17-63

«Учиться и меняться»

0 541
«Учиться и меняться»

Эта статья была опубликована в журнале "Бизнес со смыслом" №6, 2017


Если кто-то лучше тебя ведет твои дела, бухгалтерию, считает зарплату, отлично выполняет поручения, почему бы не делегировать ему все это? Ваш личный помощник, сервис «Кнопка», не принесет вам чашку кофе, но отправит почту, разберется с первичкой, поможет уладить юридические дела с партнером.

Евгений Кобзев, вождь «Кнопки», рассказал о том, какие люди работают с клиентом по ту сторону экрана, о том, когда новичку лучше сразу уходить из компании, поделился планами на будущее. Поверьте вождю: деньги не главное, главное – счастливый клиент.

КобзевЕвгений2.jpg

- Евгений, поздравляем вас с «Кнопкой» с 4-летием! Почему возникла мысль работать в формате сервиса, что не устраивало в «СКБ Контур»?

В «СКБ-контур» я, Антон Сизов и Андрей Завьялов были в найме. Мы с Антоном являлись участниками опционной программы. Антон 10 лет в компании проработал, я - 5, Андрей чуть поменьше. Хотя много что удалось сделать, нас ценили, мы пришли к выводу, что там уже просто теряем время. Прикинули, что умеем. Мы делали по сути продукты в B2B, связанные с бухгалтерией. 

Возник вариант сотрудничать с ребятами из банковской сферы, у них была идея делать небанковский сервис для предпринимателей. Мы это умели.  Человек часто снова становится на свои рельсы и решение не было каким-то неожиданным ходом. Мы не пошли, скажем, в агробизнес или в фэшн, а стали делать по сути ту же работу немного с другой точки зрения: у нас все-таки был софт в основном. 

В «Кнопке» на старте мы тоже думали, что будет софт, а получилось так, что компания – это люди, которые обслуживают клиентов, плюс есть инструменты для их взаимодействия. Это больше, наверное, конфигурационно на банк похоже. В банке, конечно, есть приложения, есть инструменты, но там без людей ничего работать не будет. И люди там не для саппорта, а для того, чтобы просто совершались базовые функции.

 

- А почему появилось такое название? Почему «Кнопка»?

Когда мы присоединились к Борису Дьяконову и Эдуарду Пантелееву из «Точки», название уже было. Оно родилось в Британии, там в брендинговом агентстве работал человек с русскими корнями, который и придумал его.

Идея была – создать дружелюбный и человечный бренд в мире финансово-бухгалтерских сервисов, немного чопорных и немного бесчеловечных, хотелось какой-то детскости добавить. Поэтому и персонаж появился – немного несуразная девочка. Так создавался комплексный бренд: девочка Кнопка, сервис «Кнопка». Казалось, это удобно, чтобы выходить на другие рынки, но интересная история получилась с той же Британией. Мы провели кое-какие исследования и выяснилось, что они наш сервис произносят как «Нопка» - потому что ведь «k» перед «n» в английском не читается.

Название мне сначала показалось немного странным, но выбирать, как назвать компанию, – вообще задача, которая надолго затягивается и всегда кто-то остается недовольным. А когда у тебя какие-то воспоминания, успехи и трудности с названием уже связаны, начинаешь любить любое. Мне сейчас оно очень нравится. Но я считаю, это в большей степени потому, что вот уже 4 года я этим делом живу и просто не представляю, как оно может назваться по-другому.

Даже когда эта девочка появилась – мне она сначала тоже не понравилась, и ребятам не понравилась – подстрижена неровно, некрасивая и волосы  лежат так, будто она бородатая… Нарисуйте, говорим, нормальную девочку. Арт-директор британский нам говорит: вообще-то это часть идеи. Если ее сделать нормальной, она не будет цеплять. Лиза Симпсон тоже некрасивая. Но ее все любят, потому что какие-то переживания и воспоминания с ней связаны. И тут будет так же.

- Почему называешь себя вождем?

Мы хотели вот что этим выразить: есть начальники, а есть лидеры. Существует даже картинка, где начальник просто сидит и всем указывает, а лидер впрягся в работу вместе со всеми. Вот и мы решили назваться вождями.

Есть книга про формы организации сообществ. В ней говорится, что одна из самых прогрессивных форм – это племя. То есть с одной стороны – есть вождь, а с другой – люди в правах равны, просто в критические моменты у вождя появляется чуть больше прав. Или вспомните «Тараса Бульбу» и Запорожскую Сечь: люди там живут свободно, но в какой-то момент выбирают себе атамана и слушаются его во всем.

Многие восприняли это по-другому. Подумали, что мы зазнались и хотим быть как Ленин или Сталин. Плохие сценарии людям предположить проще.

 

- Кто и как часто изменяет структуру компании. С чем связаны изменения?

Когда мы стартовали, то были подразделением банка, хотя и довольно независимым. Потом у банка отозвали лицензию – и мы стали полностью независимой компанией. Одно дело  - за тобой большая организация, бухгалтерия, служба безопасности, а тут пришлось делать самим все, начиная от уборки офиса.

Мы несколько раз меняли кружки, в которых у нас находятся люди, и взаимодействие между ними. Основное изменение произошло чуть больше полугода назад. Сначала мы всех сотрудников разбили на самодостаточные команды, чтоб они могли обслуживать клиентов. Остались, конечно, команды разработки, маркетинг – они самодостаточные заведомо. Мы же небольшая компания, не Google, не «Яндекс».  В небольших компаниях нет трех команд разработки, отдела разработки. Там есть команда, которая делает все.

А те, кто работает непосредственно с клиентами, были объединены в 11 команд, в которых представлены все роли. Главным плюсом стало делегирование ответственности: человек отвечает за клиента, а процессы давались ему на откуп. В этом был и минус – часто процессы эти были незрелыми, мы получали ошибки, которые нужно исправлять в 11 местах.  

Расти так мы дальше уже не могли. Цель-то наша простая: меньшим количеством сотрудников обслуживать больше клиентов, не теряя в качестве, в идеале – увеличивая это качество, а на деле у нас получилось 11 миникомпаний внутри «Кнопки».

Поэтому мы провели реорганизацию, компании эти переформировали. Но все равно не хотелось делить их по функциональному принципу, потому что не очень в него верим. Ну, например, у нас есть команда, которая считает зарплату для всех клиентов. Там есть 15 человек, я сам этой командой занимаюсь в данный момент. 

Мы хотим, чтоб все потребности клиента были закрыты, начиная от его вопросов и заканчивая собственно расчетами зарплаты, аванса, отпускных, больничных, возмещений из бюджета, отчетности и т.д. У нас сейчас есть команда бухгалтеров по первичке – они заносят в базу документы, которые приходят от клиента. Так как теперь все сидят рядом, то видят, у кого какой вклад, перенимают лучшие практики и отвечают за всю первичку компании. Нам удалось добиться того, что у нас больше двух дней документы не лежат. Это очень тяжело – мы к этому 4 года шли.

Вот такая реорганизация у нас произошла. С ней были связаны и проблемы, потому что контекст обслуживания находится в нескольких местах и иногда, чтобы клиент получил ценность, необходима работа трех человек. Как следствие этого у нас на месяц упала скорость ответов, но потом мы ее вернули.

С точки зрения подхода к вопросам функционирования  у нас не было изменений. Мы привыкли к гибким методологиям, к agile, про холакратию узнали через год после запуска.  

Мы за то, чтобы было побольше свободы, самоорганизации, чтобы делегировались ответственности, а не обязанности. С классическими agile-фреймворками, например со скрамом, есть такая проблема в сервисной работе, что они посвящены скорее проектной работе. То есть вот проект, со своими стадиями, промежуточными этапами – и вот обслуживание клиента – какие тут стадии? Они очень неявные: тебе будут писать, ты будешь отвечать, что-то считать. Вот и все, холакратия в этом смысле просто универсальнее, но идеологически имеет те же корни.

 

- Почему ушли от системы самоуправления?

Про самоуправление вопрос почти философский. В книге Лалу «Открывая организации будущего» есть идея, которую я принимаю. Есть разные типы организаций, и нельзя сказать, что один лучше другого. Под разные цели нужны разные:  в армии, когда нужно послать людей погибнуть, скорее всего не подойдет организация «Семья».  

Вторая идея -  о том, что есть что-то, что подходит лидерам и что-то другое придумать сложно. А в нас ведь борются две вещи. Во-первых, «Кнопка» очень похожа на организацию «Семья», а во-вторых, в ней иногда прорывается авторитаризм. Ведь семья – это прекрасно, но и в ней бывают проблемы. Есть папа и есть дети, которые иногда могут что-то не сделать. У меня есть 150 детей – и я не всегда к этому готов.

То есть мы не то чтобы ушли от самоуправления, просто некоторые идеалистические представления поменяли. Например, мы поняли, что создавать процесс – это задача отдельная и нельзя организацию разбить на кучки и ждать, что сейчас создастся прекрасный процесс. Проектировать процесс – это просто задача, во многом и наша. И нужно этому уделять особое внимание.

По сути наше изменение заключается в следующем. Мы раньше думали: наймем людей, заплатим зарплату, разобьем всех на команды, расскажем, что нужно стараться, любить клиентов - и люди создадут процесс. В это мы больше не верим, это не так. Сейчас я думаю: как мы вообще могли в это верить? То есть мы не отказались совсем от самоуправления, мы отказались от мысли, что процесс сам собой родится. Он может изменяться, подстраиваться, но сам собой возникнуть не может. У нас не получилось. 

И мы подумали, хорошо, пусть у нас будет больше стандартов, каких-то в деятельности, что, на мой взгляд, не противоречит ни холакратии, ни agile: просто есть вещи, которые должны происходить стандартно. Например, когда вы пишете код, в работе есть и творческая часть, и стандартная, садясь за руль, трогаются с места и паркуются тоже все примерно одинаково. Это стандарты - если от них отклоняешься, начинает мигать тревожная лампочка.

 

- Как подбираешь нужных людей в команду?

У нас есть разные роли, и люди по типу тоже очень разные – бухгалтер очень отличается от разработчика, от юриста. Общие принципы подбора схожи: человек должен разбираться в своей отрасли, быть профессионалом, но, если кажется, что он не разделяет наши ценности, я его никогда не возьму, каким бы он ни был. И наоборот, если человек еще чего-то не умеет, но хочет работать, у него есть мотив, ради которого он будет очень сильно стараться, и есть потенциал, я возьму его.

Есть две версии agile-манифеста. В одной говорится: «Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов». И я это разделяю. А другая версия: «Команда и ее ценности важнее, чем люди и их взаимодействие». Как я это для себя понимаю? Вот приходит человек, суперпрофессионал, и ему наплевать, на то, в какую среду он пришел. И это неправильно, это разрушает культуру. Так же бывает, когда в спортивную команду приходит звезда, но команда не играет, потому что не возникает химии. Поэтому нам главное сойтись с человеком по ценностям и наше последнее собеседование именно этому посвящено.

 

- Расскажи о корпоративной культуре в «Кнопке»?

Мне кажется, корпоративная культура – это ценности. У нас есть ценности. Они даже записаны. Мы немного меняем их иногда, актуализируем, объясняем их новичкам. Только не надо на этом зацикливаться, спрашивая: «А помнишь ли ты ценность № 5?».

Например, окончив школу, я мог решить любую задачу по геометрии - у меня был отличный учитель. Но я не смог бы перечислить все теоремы курса. Не в этом же цель. То есть корпоративная культура, с одной стороны, это ценности, которые декларируются и объясняются, а с другой – они реально выполняются. У нас есть такая культура, и это более сложное понятие, я считаю, чем материальная культура.

 

 - Можешь назвать какую-то главную для тебя ценность из списка для новичков?

Я могу напутать с формулировками. С новичками у нас Антон работает. Но одно из главных правил у нас – уважать человека, с которым ты совершаешь коммуникацию. Очень важна обратная связь, к ней надо быть готовым, но при этом форма коммуникации не менее важна, чем суть. То есть если ты прав, но преподносишь это так, что собеседник обижается, - это неправильно.

Другая ценность – ценность учиться и меняться. Мы не знаем ответа на вопрос, как мы можем с помощью одного сотрудника обслуживать 100 клиентов, мы к этому идем через эксперимент. По сути сами создавая операционную модель, никого не копируя. Многие уважаемые мной компании берут работающую российскую или западную модель и просто повторяют ее, даже нас некоторые копируют, переизобретая свои «Кнопки». Нам не у кого списать, а ответа мы не знаем, поэтому все время что-то меняем. Человек должен быть к этому готов.

Или, например, переезд в офисе. Очень страшное событие. Я видел команды, которые распадались, просто переехав на другой этаж, - люди не могли поделить места. У нас человек может несколько раз за год переехать внутри офиса – один или всей командой. И мы сразу на онбординге объясняем, что так будет – просто не переживайте или уходите сразу, если это очень сильно вас беспокоит.

 

- Наш проект «Бизнес со смыслом» про то, зачем я в бизнесе делаю что-то большее, чем просто зарабатываю деньги. А что для тебя бизнес со смыслом?

Долгое время я думал, что деньги вообще никакой роли не играют. Ты делаешь какое-то дело, оно тебе должно нравиться, приносить пользу. Потом я поговорил с Сергеем Белоусовым, с которым тоже искали варианты совместных проектов, когда уходил из «Контура». Зашел вопрос о деньгах, я сказал, что собственное дело мою жизнь радикально не изменит, мне хватает на жизнь, потребности у меня небольшие, мне не нужны яхты и дворцы. На это Сергей ответил, что, может, и не нужны, но они – индикатор того, что ты создал много добавленной стоимости. Если ты делаешь бизнес-проект и он создал добавленную стоимость, то это выражается именно в деньгах. Если денег нет – это не полезно, проект никому не нужен.

Это как если ты занимаешься спортом и говоришь, что главное для тебя – тренироваться, а побеждать не надо. Обычно такие люди в спорте успехов не добиваются.

Но я спокойно отношусь к деньгам и для меня они никогда на первом месте не стояли. Стань я agile-коучем, или холакратическим тренером по контракту с каким-нибудь банком, я бы мог зарабатывать больше. Это не плохо, но не то, чего я хочу, не то, к чему я стремлюсь.

 

- А у тебя какая цель?

Хочется, чтобы люди в моей команде развивались. Чтобы делали продукт, который нравится потребителям, про который они говорят: «Вот это круто!» И чтобы это происходило не за счет угнетения команды. Может, это звучит идеалистически, но мне нравится, когда оба обстоятельства совпадают. То есть команда чувствует, что делает крутую вещь и не зря теряет время, и клиент думает: вот классно ребята сделали!

 

- Какой ты видишь «Кнопку» в будущем?

Если говорить о том, к чему мы должны прийти, да, у нас есть план. Мы не хотим стать крупнейшим игроком на рынке России, мы хотим стать крутейшим игроком. Как кто-то сказал же про Apple: они не крупнейший поставщик мобильных телефонов - у них только 17% рынка. Но у них самые крутые телефоны.  

Нам не нужен миллион клиентов. Пусть это будут 20 тысяч, но это будут счастливые клиенты, те, кто будут говорить: «Я клиент «Кнопки» - это классно». Есть план добиться чего-то не только в России.

Но если говорить, как мы это хотим сделать… Это будет понятно в процессе. Планирование шагов на много лет вперед мне кажется большим лукавством. Airbnb в начале пути просто позволяли незнакомцам спать на надувных матрасах в своей квартире. В Google, наверное, вообще не знали, как будут зарабатывать, только через несколько лет после старта им удалось найти модель монетизации.

Пока невозможно точно сказать, как будет в нашем случае. Мне кажется, такое четкое пошаговое планирование начинается в компании, когда руководители перестают ей заниматься и приходят наемные менеджеры. Мы раз в полгода собираемся, составляем Roadmap и стараемся его придерживаться. То, что планируем, отмечаем желтыми стикерами, сделанное зачёркиваем, в начатое ставим точку, а если начали делать то, чего не было в Roadmap, доклеиваем красный стикер. При подведении итогов смотрим, сколько прошло не запланированного изначально, сколько задач не доделали.

Но мы открыты для идей, которые кажутся более актуальными. К планированию у нас гибкий подход, в духе agile.

 

- Что сформировало тебя как лидера. Можешь ли назвать книги, которые произвели впечатление?

Недавно умер Антон Носик. И Галина Тимченко, вспоминая о нем, процитировала его слова: «Никаких скиллов, чтобы быть начальником, не требуется. Просто однажды ты берешь на себя смелость принять решение и нести за него ответственность».

Это отозвалось мне, потому что это очень напоминает мою ситуацию. Я был разработчиком, была команда из 5-6 человек, и я стал ее лидером. Там были люди старше меня и опытнее. Опять же, это такая среда, где у людей нет проблем с работой и если ты будешь жестко их давить – они просто уйдут. У этих людей нет особых проблем с деньгами - и они не могут стать мотиватором. Именно в такой среде я делал свои первые шаги как лидер небольшой группы. Я долго был в разработке – тим-лидером или менеджером разработки, потом уже стал проектным менеджером. И меня вот эта среда, наверное, сформировала, а не книги. Для этой среды что характерно? Тебя уважают и ценят за твои знания и твой вклад, за то, какую ответственность ты несешь за свои действия, а не за то, какой у тебя костюм, с каким уверенным видом ты что-то говоришь. И не боишься ли публично что-то заявить.

Одна из последних впечатливших меня книг – это «Открывая организации будущего», где написано про бирюзовые организации. В целом в организациях, в которых работают разработчики, чтобы быть успешным, сложно действовать по-другому. Люди в этих организациях давно работают по принципам научного сообщества. Там есть равенство, нет четкой иерархии, есть кто-то, кто круче других, и не потому, что он начальник, а потому что он – всеми признанный специалист.

 

- Какой бы ты хотел видеть Россию через 10 лет?

Счастливой и свободной. 

 

0 541

Email-рассылка

Раз в неделю мы рассылаем самые интересные и полезные статьи для вашего бизнеса!

Комментарии (0) Оставить комментарий